激流四部曲：一个老药企的成功营销转轨

　　第四部：突破　　 谋划全国营销大局

　　要实现2004年的跃进，要实现龙虎品牌在未来几年内的腾飞，必须在2004年大突破。

　　龙虎品牌的百年积淀，中华制药的实力积累，决策层的务实精神和高屋建瓴战略眼光， 再加上一年来市场开拓的检验累计和品牌传播，只要有正确的策略，切实的执行力，实现2004年的大突破是完全可能的。

　　实现突破的大前提：全国布局，扇形挺进

　　“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的布局，就如同一粒好的种子。”（索尼公司总裁井深大。）

　　对有着雄心和魄力的中华药业的来说，全国一盘棋的布局战略同样不可少；另一方面，龙虎系列产品单价低，依靠单一或少数几个的重点市场，无法赢得销量大增长，需要在更多的地域市场，掌控大量终端，实现2004年的突破。

　　因此，我们认为：除目前的江、浙、沪、川、渝外，建议将湖北、湖南、北京、福建、广东、江西、安徽列入重点市场，重点开拓。

　　在市场走访中，我们发现，湖南、湖北、有一定的基础，成长性好。

　　安徽、江西、福建与江浙沪同为华东市场，便于控制，同时在华东市场形成一个大扇面，可以长久耕耘。

　　北京市开发华北的标本市场；广东为亚热带气候，清凉系列市场空间较大，有开拓价值；

　　这12个重点市场，并不一定需要重点的广告投入，但必须有常驻的OTC人员进行重点开拓。

　　第一大突破：1431工程，终端大突破

　　在顺利合作的第二年，OTC队伍已壮大到40人，中层骨干力量已经凸显，终端战斗力增加，我们制订了新一轮营销策略：1431工程。

　　何谓1431工程？　

　　“1”：1个权责明确的OTC部

　　具体来说，就是成立专门的OTC部，和商业部权责分离，统归销售经理领导。

　　OTC部管理OTC人员，主抓终端工作的开展。商业部管理现有业务人员，主要负责打理经销商关系和处方药的营销工作。

　　从目前的现状来看，现有的销售人员既要向经销商卖货，又要进行终端铺货，精力难以分配。对他们来说，把货卖给经销商比做终端工作更简单，物质奖励也更多，因此，销售人员必然把工作重心向经销商倾斜，由此导致权责不清。终端工作始终是个弱区，只有成立独立的部门，才有可能保证终端突破的实现。

　　“4”：一支40人的营销梦之队

　　一支由40人组成，有战斗力、执行力的地面正规军，这40人包括省级OTC主管、各省OTC代表。　　　　

　　“3”：全国建立3000家样板店

　　3000家样板店的意义不在于创新，它的价值在于：给了全国OTC队伍工作

　　OTC组织结构：

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