激流四部曲：一个老药企的成功营销转轨

　　第二部：探索　逆流而上

　　中华药业的领导层找到了我们。

　　深度介入营销和传播领域，贯彻“一手抓营销策划，一手抓传播策划”，已为多个保健品和医药产品创造了不俗的市场业绩。

　　凭借多年的药品市场运作经验，我们敏锐地意识到：对这样一系列家家需要，有良好品质和深厚市场基础的产品，卖1个亿实在有点少。

　　试想，13亿中国人，如果有10亿人每人只购买1元钱清凉油，就有10亿元的市场，而在销售旺季，尤其在农村市场，这并非天方夜谭。

　　虽然目前清凉产品的替代品很多，龙虎清凉系列产品依然保持了良好的竞争优势。

　　中华药业是目前中国市场清凉产品生产历史悠久，且产品远销86个国家和地区。

　　我方的策划人员谈了三点看法：

　　1、工作重心转向OTC市场。基于这样一些基本事实。

　　国际统计表明，一个新药作为处方药的生命周期平均为8年左右，而转化为非处方药后则能长达30多年。非处方药相对安全并且成熟，可以按照消费品的运作模式销售，塑造强大的品牌优势。

　　1999年，我国的OTC药物销售额为178亿元，专家预计，到2005年我国的OTC药物销售额可望达600亿元。

　　在目前中国公共卫生支付能力有限的情况下，普及和推广OTC药品是大势所趋。　

　　2、把握渠道、终端主动权。加快对OTC渠道和终端的控制。狼多肉少，你不做，别人也会做，越早抢占终端资源，越早得利。

　　3、实现营销转轨。从目前粗放的传统渠道运作向OTC市场化运作转轨，加强对药店终端的控制力。做渠道、做分销、做大流通。早转轨，早发展。　

　　4、以龙虎品牌清凉四大金刚（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为OTC板块拳头产品，撬动市场。  

　　第三部：激变　 向OTC市场大进军

　　2003年，是中华药业的“营销年”。

　　我们和中华人达成“营销捆绑合作协议”。从队伍、渠道、终端三方面着手，和企业一起，培养营销队伍、占领终端资源、优化品牌结构，为中华药业的销量提升与长远发展奠定厚实的基础。

　　从无到有，组建一支有战斗力的OTC终端队伍

　　终端的战争是人的战争，人是决定性力量。要想实现终端突破，做大做强，除了要有决策层的深谋远虑和正确的策略，还需要有严谨到位的执行力。而执行，主要依靠的是一支组织严密、有韧劲、有战斗力的营销队伍。

　　而当时的中华药业，只有一支不到20人的商业队伍，负责销售走货，不介入终端事务。企业坦言，我们没有足够的经验和人力组建一支终端队伍，需要你们的帮助。

　　于是，我们协助客户，招募了一支20人左右的OTC终端队伍，从当时企业的消化能力来说，这是一个现实的数字，从无到有，不可一蹴而就。20人主力培养，1年后成为OTC骨干，稳固中层主力，夯实基础，积累经验，再复制基础人员，相对稳健。

　　人员到位之后，我们做了三件事。

　　首先，明确人员职责。我们确立层层分级的组织结构，制订了《OTC队伍管理规范》、《OTC主管管理规范》，《OTC经理执行手册》等，明确了各级成员的日常规范、岗位责任。引进激励机制绩效考核制度。从四方面综合考量：看销量、看回款、看当地开拓的难易程度、看与其它部门的协作表现。奖勤罚懒、奖增罚减。以鼓舞销售队伍的斗志，保证实现增长的大目标。

　　其次，建立培训制度。制订针对各层级的培训制度，撰写了培训文本，如《OTC经理培训手册》、《终端店员培训手册》。由我们组织专人讲师，为OTC队伍和相关部门进行培训。

　　再次，贯彻监督机制。委派专员和龙虎市场专员一起，组成全国市场特查组，巡回各重点市场，检查终端铺货、维护情况，系统把握渠道终端进程，及时调整执行力度，与市场同步协调。

　　现在回头看来，当时稳扎稳打建立起来的这支终端队伍是非常宝贵的资源，对于有长远发展志向的中华药业而言，这支队伍的重要性不言而喻，没有他们，最后的销量增长恐怕难以顺利实现。更有战略意义的是，这支队伍的建立为企业将来的系列化产品运作埋下了很好的伏笔。

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