商学院封面文章：服务加减法

　　五大戒律

　　一旦热心的银行零售商了解了这五大要点的重要性之后，他们还必须注意到以下五个戒律以实现成功的零售。

　　让大众化产品或服务简洁明了必须了解顾客的真实需要。一个账户足够满足其需要，就不要提供三个账户。例如，沃尔玛（Wal-mart）零售超市打出“天天低价”的口号来向客户保证他们能够得到最低的售价。令分支零售店的环境和形式具有吸引力。使用引人注目的店内推销和宣传使顾客保持信息畅通，同时提升顾客对品牌和分店的体验。消费者能第一眼就认出优良的价值。正是为此，HBOS银行在英国稳坐零售银行服务的头把交椅。而HBOS的零售总裁以前是一家超级市场的经理人，这也许不是一种巧合。

　　在与客户的交易中做到前后一致、恭敬礼貌决不能让顾客感到丝毫的疏远。服务供应商需要向顾客表明，他们十分留意顾客的需求，正努力做到最好以满足他们。最好的零售商诚心诚意地追踪、评估、纠正错误和消除顾客的误解，有的还提供免费电话号码便于客户提供反馈。银行同样可以做到这些。

　　了解竞争，从竞争中胜出运作最好的零售商经常调查他们的竞争对手，监视他们提供的产品或服务。根据其方案及时做出反应并了解他们的策略，最终击败对方的宣传。例如：美国零售连锁店Target通过产品定位、设计购物体验击败了沃尔玛（Wal-Mart）和凯玛特（Kmart），构造出了一个成功的市场。

　　仔细地、不断地听取顾客意见实施顾客调查，并做出反应；建立衡量服务速度的能力；及时答复顾客经常提出的问题、吸引销售机会。

　　薪酬和业绩挂钩追踪客户的满意度和再次购买的意向，并且将其和分店员工的薪酬挂钩。除了销售人员和一线员工之外，这个措施同样适合后方工作人员和高级主管。雅高（Accor）酒店集团通过修改其奖励措施，成功地激励了销售人员，从而极大地提高了生产率。

　　发现顾客

　　如何从五大要点和五大戒律中创造出策略是一种挑战。这就意味着从顾客的需求开始，坚持不懈地瞄准这些需求以发现是什么在驱动顾客（参见表“何谓发现顾客”）。比如说，像维多利亚的秘密（Victoria'sSecret）这样的顶级销售商采取措施，深入到女性顾客的家庭来了解她们的需求。

　　对于银行来说，当人生大事，譬如上大学、结婚、生儿育女以及房产计划需求迫近的时候，密切联系顾客尤为重要。银行不仅要利用这些人生大事的机会销售产品，而且还要和有价值的顾客建立关系，以便了解他们一生的财政需要并为其精心构思出一个解决方案。

　　一旦金融零售商构造了一个与众不同的体验，它必须通过品牌展示让人们知道它的存在。在金融服务领域取得成功的品牌，比如美国的嘉信理财（CharlesScheab）公司和英国的艾格（Egg）公司，就是依靠强烈的、崭新的、执著的和与众不同的价值理念发展壮大的。银行必须采取许多重要的步骤来培植一个强人的品牌。

　　使用顾客理解的语言顾客从来不说金融专业术语。使促销与推销材料简单化，以便顾客可以迅速地了解产品或者服务提供的价值。把上述信息和客户的愿望联系起来当然就更好了。

　　合理引导顾客进行下一次采购在服装行业，如果顾客正在购买一套西装，推销员肯定试图卖出一件与之匹配的衬衫，更不用说领带、围巾和其他附带装饰品了。在金融服务领域，所有提供的产品不仅仅就是支票和储蓄账户，而且还包括退休计划、人寿保险、抵押和教育储蓄计划。金融机构应该向目标顾客销售补充产品：例如，通过提供人寿保险附带销售抵押业务、通过提供健康保险附带启动一个小型的商业项目。

　　酬谢忠诚度如果银行获得一个家庭大部分的金融业务，它应该明确地祝贺和酬谢顾客。消费者经常不愿意把他们所有的、甚至大多数的业务交给一家金融机构。酬谢忠诚度的奖品和奖金有助于克服他们这样的不情愿的心态，并向其显示本机构很重视他们的业务。

　　组织信息以便随时使用银行所有的技术是仆人，而不是主人。银行应该能够迅速地、甚至在一夜之间一个试用产品销售计划里收集所有数据。第一线的销售人员应可以随时查询这些数据。

　　在执行第一代产品的同时计算2.0版本。世界一流的服装零售商在刚刚推出夏季服装的同时，已经确定了秋冬季流行款式的安排。产品和服务的提供不是静态的。

　　银行及其他金融业务机构如果不能根据这些变化采取措施，他们将会失去许多最有价值的顾客。在一些国家，根据控制的储蓄市场份额已经在逐渐减少，其他的金融公司，甚至一些最好的销售商，已经定位于窃取零售银行业务的发展。

　　MichaelSilverstein是波士顿咨询全球消费专项负责人；DavidRahodes是波士顿伦敦办公室高级副总裁；CarlosTrascasa是波士顿马德里办公室副总裁

　　王品牛排：像在家一样用餐

　　（引言）无论从哪个角度看，王品集团都称得上是很特别的餐馆，这家来自台湾的西餐厅提供的是具有中国口味的牛排；第一线服务却又仿佛工程生产线，微笑打分数，送餐分秒计时，服务生躬身15度，而客人却体验到个性化服务。王品利用完整的内部推动体系，建立了一个连锁的顾客之家。

　　文/汤维维

　　2003年，王品牛排登陆上海。当时的一切对王品来说是一片空白。陌生的市场环境，不清晰的市场定位，更不要说合用的工作队伍了。况且中国内地的客户并没有用西餐的经验和习惯。尽管如此，王品还是在短短的3年时间内，开了10家不同品牌的连锁店，建立起了自己的服务口碑。而这其中，王品的内部推动工具起到了重要的作用。

　　小卡片中有大学问

　　每天晚上，除了收拾碗筷、打扫卫生，店长还做着一项额外的工作—把一张张客户建议卡收起来，整理记录。卡内容主要有以下几个方面：是否第一次用餐，对每道餐店的评价度，对服务、整洁的满意度，用餐原因、感觉，主餐是什么？等等。他们通过5分法来衡量客户对每个菜式的评点，并且留下了空白的栏目，让客人写下自己的意见。

　　“你只有知道了客人的关于餐馆的资讯来源，才能够有助于信息的有效推广。只有了解了客人的出发点，才能得到差异化服务的优越性。”王品（北京）有限公司的副总经理毛强求说，“如果建议卡上写的是很差，我们就要电话致歉，询问问题，如果问题很严重，还要登门拜访。根据客户的需求来改善我们的服务。”

　　有的时候如果客人写的文字不清，我们也会让服务员去仔细询问客人的原因。希望通过这个途径来获得最准确的资讯。因为你不可能总在餐厅的现场，管理人员需要了解餐厅的现场状况，只有通过建议卡来获得改善的空间和机会。

　　建议卡还有一个妙用，就是了解王品自身的口碑情况。在他们的调查中，90%以上的客人是通过别人的推荐来店里吃饭。建议卡上，经常要询问客人是第几次来，如果常客大于新客的数量，这就说明品牌没有推广出去。

　　增加客户想要的

　　“一般的饭店都只是满足温饱需求，而我们则希望满足精神需求和自我满足感。”毛强求说。“目前中国的餐饮业并没有能够摆脱满足温饱的需求。餐饮业是日不落的行业，因为人永远要吃饭，而上海1000多万的人口里，只有9万人在做餐饮服务业。其实未来的所有产业都会与服务相关。很多公司的客服部门都越来越重要。为什么？因为在激烈的竞争下，满足生理的实际需求已经不够了，你还需要满足心理的需求。”

　　“服务的理念上有一个尴尬期，在台湾，可能服务员就需要1年的训练期，在内地需要3年的训练期。”毛强求说，“因为服务员的成长背景和客人的差异可能很大。”

　　比如，王品一顿饭的个人消费常常达到200元。但是服务员从农村来，他们一个月吃饭的钱也就是200～300块钱。他们可能从来就没有想过要花200元吃一顿饭。在这种情况下，服务员可能根本就不明白客人需要什么。

　　王品有专门的课程，包括：为什么要这么做，为什么需要这个动作。如果，他消费过200元的餐点，就会有同感。“很多事情都不用教就会了。”

　　服务的持续改善

　　“服务应该是最自然的东西。因为现场的情况都是变化的，服务员在现场怎么随机应变就要看平时的训练了。”毛强求说。

　　王品的办法就是互换角色。

　　第一个是试吃。苏州店曾经发现这个问题，员工根本不理解服务。所以我们安排，中午一部分员工穿着制服服务，另外一部分员工穿着他们最珍贵的衣服来用餐。到了晚上，他们再调换一下角色。中午用餐的员工在被服务的位置上，就知道了他们需要什么。在晚上的时候，他们服务也就更能明白怎么做了，能够做好及早的防范工作。

　　另外就是干部训练。“我们专门的白教练就想过一个招数。有一天，我们和培训班的同学说，我们今晚每人交200块钱，我带你们去吃饭。大家都很心疼，但也只有交了。晚上，我们就带他们到自己的酒店吃饭。他们只有用了那么多钱吃了饭之后，才能够理解为什么客人有这样或者那样的要求。当你花了200块钱吃一顿饭，你肯定是有期望值的，所需要的东西自然不一样。当然，最后我们还是把钱退给大家。”

　　此外，王品还会要求他们注意装扮，举办读书会，让他们经常上网获得信息。因为除了服务之外，我们还提倡与客人有沟通的能力，能够让客人把你当做朋友。服务员如果和外界信息封闭，自然不知道和客人说什么。

　　“大家为什么会成为朋友，就是因为大家都在寻求认同感。比如说，世界杯期间，你和球迷谈足球就是一种认同感。这样让客人来到店里，会有一种到家的感觉。”

　　然而，台湾的管理理念在内地也并非进行得一帆风顺。差距主要体现在对服务的理解上。

　　比如，在餐饮行业，盘子、杯子等破损是很常见的，一般酒店都是盘点清楚后罚钱，而王品不会惩罚员工，只会给大家鼓气、加油。但是，很多员工就很不理解。他们认为责任不清楚就解决不了问题。而王品的文化是从来不会为了这些事情惩罚员工。毛强求说：“我们更愿意‘宣导’，然后鼓励大家一起前进。”

　　为此，他们采用了新的管理制度—“化整为零”。就是将原来的台湾制度和现有的制度相融合。原来店里面有6个组，即行政、训练、订货、接待、维修和排班。厨房还有4个组，即训练、排班、订货和维修。每个组长每天盘点结算。到了月底和大家交流问题。现在王品将餐厅分为5个区，每个区都设置6个组，每个组有一个组长。每天早上，大组长早上就给每个区的组长发餐具、餐巾纸等等，晚上再收回来。这样既能够让每个区做到心中有数，确认预估值、损耗值，同时大家都有了管理的经验，能够迅速地培养后备队伍。

　　这种化整为零的方法，既满足了员工的经验习惯，又能够使得公司的文化顺延下去。

　　在王品，采用的是学员制。每个服务员都需要通过学习课程、书面考试以及操作考试。每次培训都有课前作业，一般来说，都会花三天两夜在训练中心，然后每次安排大考小考，最后有结业考试。考完试之后，还有一个月的课后行动，在确保专业度之后，还要保证能够准确地运用。

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