商学院封面文章：服务加减法

                         　　第二部分：像对待国王一样对待你的顾客

　　北欧航空：5000万个关键时刻

　　（引言）成功转型的北欧航空永远是公众谈论的焦点，其领军人物詹·卡尔森提出的关键时刻（Momentoftruth）理念成为各企业提升服务质量的必备教程。

　　文/王小瑛

　　如果你打算在2006年9月坐北欧航空的飞机从北京直飞斯德哥尔摩，你会发现机上的空姐是中国人，中文版的机上读物也早已为你准备妥当，到达斯德哥尔摩机场后，中文标示牌随处可见，让你一点儿也不陌生。在刚刚开通的北欧航空中文网站上中国乘客还可以方便地预定优惠机票。这是北欧航空公司大中华区针对中国客户推出的一系列新举措。“中国乘客已经占到上海-斯德哥尔摩航线的1/3，而且还在增加，我们必须加强对中国客户的服务。”北欧航空大中华区总经理伊祺君（BjornEkegren）在接受本刊记者专访时介绍道，“让包括中国客户在内的所有客户在和北欧航空接触的每一个MOT(MomentofTruth，关键时刻）上都满意，是我们全体员工的目标，也是我们依靠服务取胜的关键所在。”

　　MOT，这个20世纪80年代源于北欧航空公司的词汇魅力非凡，以至于IBM不惜花费800万美元为自己的客服人员打造了一套MOT培训课程。北欧航空自己也正是在这一理念的指引下得以用短短一年的时间就让公司从亏损4000万美元的境地一跃而出，实现了当年营业额由8400万美元增至1.05亿美元的业界奇迹。亲身经历了那场变革的瑞典人伊祺君耐心地为我们介绍了MOT在北欧航空的魅力。

　　5000万个关键时刻

　　1981年，北欧航空连续两年亏损，金额巨大。詹·卡尔森在这种情况下临危受命，出任北欧航空CEO。到北欧航空之后，詹·卡尔森发现当时北欧航空的成本已经被前任压缩到最低，唯一能够采取的扭亏为盈的措施就是增大商务乘客的比例。因为商务乘客只要工作需要就会乘坐飞机，对他们而言，最重要的是便利而非价格。只要能够为他们提供优良的服务，他们就会乐意乘坐并购买全价机票。

　　“北欧航空公司当时一年总共运载1000万名乘客，平均每名乘客要接触5名北欧航空员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年总共5000万次。这5000万次的MOT就决定了公司未来的成败。我们必须利用这5000千万次的MOT来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。”詹·卡尔森首先做的就是提出MOT的理念，压扁传统的金字塔型的层级结构，放权给直接服务客户的一线人员。在詹·卡尔森看来，这个道理和踢足球一样。假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来径自跑到球场边请示教练该怎样射门，其结果可想而知。瞬息万变的商业环境中位于金字塔顶端的领导者决不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。MOT的核心就是在每个与顾客接触的关键点上都做到完美来给顾客提供最好的服务。

　　比如，詹·卡尔森发现货运部门的业绩是根据货运量或者机舱被填满的程度来评估的。推行MOT理念之后，他们很快发现这个绩效评估的方式和货运顾客的需求根本没有关系。对于货运的顾客而言，真正需要的是准确地将货物送到目的地，而不是货运部的货运量和机舱的填满度。于是，北欧航空修改了货运部门的质量评估标准，把货物的准确到达率作为评定货运部们质量的核心指标，结果货运部门的服务水平飞速提升，新标准启动当月，货物的准确到达率就达到了前所未有的80％，之后就一直保持在92％。

　　节流的标准

　　“当你一旦了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的策略。”詹·卡尔森一直向自己的管理层强调这一点。在把商务乘客确定为核心客户群之后，北欧航空把“这是否有助于提高对商务乘客的服务水平”作为一切决策的判断标准。对于资金投入，不再像以前那样把费用当做洪水猛兽，而是把费用看做提高公司竞争力的必要资源。

　　自20世纪四五十年代航空客运业发展以来，几乎所有航空公司只要资金宽裕，都会竭尽所能地保持飞机的先进性，因此他们经常淘汰旧飞机，因为新型飞机的单位公里成本会更低。1981年，北欧航空有4架当时技术领先的高科技飞机，空中客车，这种飞机体积大、内部宽敞明亮，非常适合短程客运。因此公司内部许多高层提出要再购买8架，因为相比公司拥有的最多的机型DC-9，空中客车每人每英里可以节省6％的运营成本，而且空中客车的座位也更多一些。但是，这种计算是基于飞机满载飞行的条件下，否则这种机型不能省钱，可现实是，北欧航空公司的满载几率非常小。权衡一番之后，北欧航空得出结论，如果要让空中客车赚钱，唯一的方法就是降低服务水平，比如尽量把飞机塞满或者中途多停几站。但对于北欧航空的主要顾客，北欧的商务旅客而言，他们更愿意选择航班多且直飞各地的DC-9客机，而不愿乘坐频次少、中途还要做停留的空中客车。于是詹·卡尔森在众人惊异的眼光中下令把四架崭新的空中客车封存起来，用DC-9型客机替代。

　　还有一次，在北欧航空获准从西伯利亚上空由北欧飞往东京后，这条航线比以前节省了5个小时，有人提议回程的航线可以稍微绕远一些，在安克雷奇暂停，这样飞机将在次日凌晨抵达北欧，那么日本的旅游团不仅能省下一晚的住宿费，还可以一大早便展开观光行程。在詹·卡尔森看来，这个创意非常好，但对商务旅客却很不利。商务旅客肯定不愿意在飞机上多待5个小时，一大早再拖着疲惫不堪的身体匆匆赶往会场；他们毫无疑问地宁愿乘坐最快的航班，晚上到达目的地，花上几个钱睡个好觉。于是，北欧航空否定了这项建议。

　　“一旦决定了自己的核心目标客户，就要竭尽全力为他们做好服务。要做好生意，就得懂得拒绝不好的生意。”

　　后詹·卡尔森时代，北欧航空进一步扁平化。现在北欧航空被分为瑞典、挪威、丹麦和国际部四块，为能够更好地服务当地客户，各分部都有相当的自主权。“我的权力是很大的，整个大中华区的事务我可以全权负责，像刚才和你提到的开通中文网订票系统、办机上中文读物等完全由我自己决定。只有招聘中国空姐一事由于涉及面比较广，才要向上通报。”曾经是足球运动员的瑞典人伊祺君说。

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