商学院封面文章：服务加减法

　　渣打银行：服务是个系统工程

　　文/王小瑛

　　在外界看来，渣打银行很特别。作为一家总部在伦敦的英资银行，在英国却只有一家分行，1200多家分行或代表处多集中于亚洲、非洲及中东等新兴市场，中国香港的业务更占到其全球业务总量的近三分之一。渣打银行规模不算大，但名气却不小。2005年获得“亚太区最佳零售银行”、“南亚最佳先进管理银行”等大奖，2006年又被评为中国“2005年度最佳外资银行”。这些荣誉的背后，究竟隐藏着怎样的服务之道，让渣打这艘小型金融航母得以在不可预测的金融海浪中行驶了150多年？

　　“客户服务其实是一个系统工程，并不是引进一套设备、买一个先进的软件那么简单，来自于管理方面的技能和经验更多一些。”本刊记者专访了渣打个人银行业务中国区总裁叶杨诗明女士，“渣打依靠一个被称作‘Outserve’（超越服务）的服务改善系统不断提升自己的客户服务水平，实现了自我超越。”

　　在渣打的英国总部，专设一名副总裁负责整个集团服务质量，每个国家、地区市场则有专门的服务主管，该服务主管直接向该国CEO负责，同时也向总部的那位服务副总裁负责。各国家的分行分部、前线销售部、后台运营部、支持部门等分别推举自己的服务代表，组成委员会。通常，服务代表都是至少有10年以上的一线工作经验并已进入管理层的各部门精英。他们每个月定期在自己所属部门召开服务会议，汇总近期的客户反映和一线员工在服务当中发现的系统问题、流程问题以及好的建议。汇总后写成月度报告，提交给服务委员会，服务委员会则对提交上来的各个月度报告一一进行分析，评判出发生的真实原因，按照可以改善的、要增加资源的和需要纠正操作的等分类，一一给出解决方案，协助各个部门加以落实，并做备案。每个国家的服务主管则要每个月向所在国CEO及集团总部递交月度报告。就这样，服务的改善在渣打就变成了日常性工作，而且是从下至上、人人有责的全员运动。

　　利用这个Outserve体系，渣打的英国总部每年还会发动数次自上而下的超越服务运动。每年，集团总部都会请外面的专业调查公司在全球范围内进行调查，不仅调查自己客户的意见和反映，还调查其他银行在各个方面的做法，进行横向对比。调查员通常都会伪装成客户到各地银行亲身感受、调查各地的服务状况，最后提交调查报告给集团总部。集团总部会把调研公司提交的调查报告发给各个国家的服务主管，由服务主管带领各自的服务委员会根据报告中提出的问题制定出自己的超越行动计划，经集团总部的服务副总裁审批通过后实施。各个国家的服务委员会要在计划实施后的每一月对计划的进展和效益进行评估，并向集团总部递交月度报告，总部会根据各个服务的进展和反馈情况行使裁决权，决定某项服务是否要继续。

　　同时，在每个月的服务会议上，各个部门的服务代表们还要根据一线员工的服务表现评选出本部门当月的“OutserveHero”（超越服务英雄）。这个奖项重在体现“超越”、“创新”的精神，表彰的都是能够超越本职工作、超出要求地服务客户的优秀员工。在此基础上，在各国进一步评选出全球的“OutserveHero”，在全球进行巡回宣讲和交流，并被授予一定的奖励。

　　零售银行业要牢记零售

　　（引言）银行家们很少把他们的分支机构当做零售商店。他们倾向于把这些分支机构看做是一些完全便利的金融交易场所。恰恰相反的是：最好的零售商利用他们的商店，通过提供为顾客度身定制的产品、促销活动和有品位、有风格的服务招揽顾客。我们相信银行可以从这些成功的零售商那里学到经验。麦当劳（McDonald's）、维多利亚秘密（Victoria'sSecret）、佳购（BestBuy）、星巴克（Starbucks）和泰思科(Tesco)在零售业上许多运用自如的例子，金融机构完全可以借鉴采纳。

　　文/MichaelSilversteinDavidRahodesCarlosTrascasa

　　银行在零售领域里的表现平平，是不难理解的。一直以来，他们优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的（实际上，许多客户宁愿选择远程交易以避开所有的支行）。因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。更糟糕的是，许多银行使出浑身解数，仅仅是为了说服消费者相信他们的产品和竞争对手不同。

　　让我们设想一下银行如何使用零售商的思路转换其业务。要想和世界一流的零售商一样，银行必须增进对客户的了解，利用它设计出客户重视的方案来建立和客户的关系；并经常测试这些方案的效果，以保证它们始终是相关的。此外，一个成功的大型零售银行会利用其客户进行介绍推荐，以带动销售机会。

　　对于银行来说，有一个好消息就是客户们渴望把对话进行下去。波士顿咨询公司的研究报告表明，全世界的消费者都在寻求值得信任的建议，以帮助自己在信息的海洋里“航行”，同时弥补他们对金融知识的了解不足。他们还希望和银行的交易有更大的透明度并经常感到银行的服务不够周到。许多人害怕金钱上的瓜葛，并对金融机构经常使用的统一化的路线持有怀疑态度。简而言之，现状并不令人满意、而市场欢迎更多金融机构走零售路线；做到目标明确、促销得当、推销员态度殷勤并乐于助人、高效服务且不仅仅旨在降低成本、购物环境令人愉悦。

　　迄今为止，几乎没什么金融服务公司尝试过这种零售方法。新泽西州商业银行却是一个例外。该银行试着推出一种有活力的顾客体验，他们借助一种旨在提供迅速、可靠的银行服务的“快餐”路线，取得迅速成长。他们仿佛把自己当成麦当劳（McDonald’s）快餐店一样来增建分支机构—整齐划一、清新明亮、标志清楚。他们每晚和周末照常营业设法满足客户的需求。培训雇员时他们强调的是服务。还有，为了营造一个快活的、灯光通明的环境，他们借助诸如彩色书籍和钱盒玩具等和孩子有关的促销手段来吸引家庭。结果得到了增长的高回报。由于注意到这样的成功，少数其他银行，包括美国华盛顿互惠银行（WashingtonMutual）、英国HBOS银行以及欧洲的巴克莱（Barclays）银行和花旗银行(Citibank)也渐渐地采纳零售路线。

　　五大要点

　　大型零售商拥有许多引以为豪的优势，包括备受肯定的价值、品牌一致性、很高的顾客认知率和接近度以及持久的、高回报的客户关系。消费者欣赏这些素质及其商品和服务的一致性。顾客的忠诚度表现在每间商店的顾客数量较多，平均每平方英尺的销售额和利润较高，以及可比分店的销售量持续增长。

　　对顾客来说，银行在客户管理方面常常缺乏活力和兴奋点。因此，他们通常达不到预期的销售目标。但是，世界级的销售商恰恰依靠对以下五个方面的重视做到了这一点。

　　想象力星巴克（Starbucks）所卖的不仅仅是咖啡。凭借其Lattes（牛奶咖啡）和Frappuccinos（加冰混合咖啡）品牌以及对异国混合口味的启迪，星巴克咖啡给人们一种浪漫的意大利感觉和到异国他乡去旅游的诱惑。成功的零售商销售的是梦想，而不仅仅是纯粹的现实。他们提供的是一个方法，例如：在向富有的老年客户推销逆向抵押的时候，向他们销售一个舒适安全的退休梦想。

　　感情联络零售商设法把顾客和销售助理配对，在专业技术、独家客户信息和适当的销售技巧的基础上形成一种结合。在雷曼·玛客思（NeimanMarcus）连锁店，销售助理根据以前的购物记录搭配套装和服饰配件。尽管银行鼓励他们的销售助手向重要的客户推销，但他们通常并不向销售助理提供关键信息和适当的产品，比如说：客户的人生大事或新的需求，更明确地说，普遍的银行风格是注重如何结束销售，而不着眼于服务的建立关系。

　　功能和技术优势主要零售商销售的是有功能和技术优势的产品，一些最好的商店把为忙碌的顾客提供托儿所和休息室作为自己的特色。金融服务产品（无须争辩）也是一种商品。星巴克（Starbucks）、耐克（Nike）和吉列（Gillette）公司的经验都表明：即便是成熟产品，也有可能向其注入技术和功能优势。零售银行家还可以向金融服务方面的“单一业务”专家，如抵押或者信用卡供应商学习；这些供应商在产品或者服务的技术优势差异化上下了很大工夫。嘉信理财（CharlesSchwab）公司成功的核心就在于功能和技术优势。

　　人性化接触销售助手使得零售商具有了人性化的声音。这不是一张没有个性特征的脸。零售银行有巨大的信息量可供他们的雇员用以建立人性化的接触。如果他们察觉了一些未被注意的金融需求，如缺乏前后连贯的存款计划等，就可以为顾客献计献策以改善他们的理财状况。

　　测试和改善一流的零售商把每个分店都作为一个测试机会。他们懂得如何进行实验、评估结果、设计改进方案以及推广新的计划。一个像泰思科（Tesco）这样的一流零售商可以根据家庭成员的需要把数据转换成一系列可提供的产品或服务。银行分支机构也十分适合于这种测试和学习锻炼机会。

上一页  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11  下一页