服务加减法

　　整个世界正在从以产品为主的经济向以服务为主的经济改变，而因特网的出现和使用，更是让企业的客户服务从后台跳到了前台。现在，每一个心怀抱怨的顾客都可以向全世界宣泄自己的不满—以前这些倒霉的顾客只能排队等候在商店负责人的办公室外。而相对应地，原来只需比街对面的商店和公司服务略胜一筹的公司和商店，现在却需要和全球的同类竞争。

　　不过，如果能做好服务，回报也是喜人的。麦肯锡2006最新的全球管理高管调查报告表明，当85%的高管认为商业环境较五年前“竞争更加激烈”的时候，只有30%来自服务业的经理人们认为竞争更加激烈了。这说明相比产品，服务更容易避开竞争，实现差异化。

　　服务很重要，但是，要管理好服务并不那么容易，服务是无形的—在享受服务之前，我们不能看到、听到和感受到；服务又是可变的—最好的医生也可能出错，最精细的会计师也可能会疏忽一个数字；客户的标准也是不同的—在购买一个产品之前，消费者能够知道自己购买的物品质量如何，但服务一旦售出，其生产过程和消费过程是同时进行的；再有，服务是易损的—它不可能像物品一样被储藏起来。

　　服务的种种特性注定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确地执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的疑问总是挥之不去：什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？

　　答案并不复杂，大规模地标准化生产通常能带来低成本，而高兴的顾客通常来自周到、个性化服务，管理者要做的就是做好两者的平衡。我们称之为“加减”的艺术：为有个性化需求的顾客提供更多、更好的服务—做加法；而剩下的则应该做减法—用标准化的流程和体系尽量减小服务差异和可变性。

　　麦肯锡亚太区服务业兼营运流程业务中心领导人柯睿明也持类似的观点，他把服务分成前台和后台两类，服务的后台应该取法制造业，进行标准化的流程管理，而服务的前台则应充分发挥零售的艺术，把握细节。

　　但是工厂般的管理和对顾客的微笑并不代表服务成功，企业应该在每个核心的步骤问自己：这样的流程设计是否为顾客创造了最大效益？服务是否对顾客有意义，能否建立起顾客的忠诚度？

　　如果目前你对以上答案皆非，那么恭喜，巨大的增长空间在等着你！

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　　                     第一部分：像管理产品质量一样管理你的服务

　　（引言）银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程就是他们的产品。同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。来看看他们是如何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务管理得服服帖帖的。

　　像管理产品质量一样管理客户服务

　　招商银行：成本下去，质量上来

　　文/刘炎迅

　　“个人业务请按1，公司业务请按2，外汇服务请按3……”相信每个人都在电话里听到过这样的语音服务。尽管电话那端小姐的声音无比甜美，可漫长的等待常使客户觉得繁琐甚至厌烦，但是对于公司来说，这能降低人力成本。有时，一个电话客服企业，单单一个市就会设置几百人的客服队伍，以此类推，全国范围内的人员便相当的庞大，而利用语音系统，可以避免如此问题的出现，也可以让客户自己轻松解决问题。虽然目前中国人还是较习惯利用人工服务，但是这样的习惯将随着顾客切身感到时间成本的下降而改变。

　　全国第一个独立结算的信用卡中心，招商银行信用卡中心客服部门就一直在进行着这样的实践，他们力求在经济规模和服务效果这矛盾的两方面取得一种平衡。

　　信用卡是银行业务中最需要工业化流程管理的部分，招行的客户服务中心，就量身定做了20多个指标。这主要包括专注时效性的作业性指标：ACD接听时效（15秒内接通S/L≥85%）、电话挂断率（≤5%）、一线处理率（≥95%）、录音成功率（≥95%）等。为了保证所有问题都可以被解答，招行客服中心的系统里有300～400种不同的问题和答案。一线人员回答不出来的问题会被提交。400多名客服人员被分到不同的组里，24小时排两班，同时有200多名客服人员在线服务，每一组都有客服组长在线上，监听客服人员跟客人的交流，同时随时提供协助。除了这个系统以外，还要用授权政策帮助客服很快给客人提供服务。比如说客人要求调高消费额度，不是每个客服人员都有权利进行这项操作。没有权利的人员就要交给更高一级的主管，以此类推，这样一来，利用层层授权的机制，客服中心就可以在一通电话里帮助用户解决问题。

　　一般信用卡用户在打客服电话时还需要输入卡号，虽然有些麻烦，但这时IT系统就可以抓出该客户的所有资料，银行可以确认顾客身份，提前进行准备。信用卡本身就是跟IT系统依赖性很高的产业。要求交易系统与信用卡中心的主机、客服人员的微机信息共享，因为信用卡客户查询的通常都是即时的信息，比如客人此时为什么没办法刷卡？这种问题需要马上回答，所以需要立即把客人的资料“抓出来”。

　　信用卡产业的使命不仅是发展新客人，更重要的是维系旧客人，销卡越来越容易，一通几分钟的电话就会让一个营销部门花费很大精力争取的客户流失。客服在前端可以告诉后端包括营运、风险控制的部门知道，现在客户有什么意见和建议。查询单据提供给后端的部门，必须在一定时间内给出回答。找不到信用卡中心就会打客服电话，面对所有社会的查询，包括监管部门，同行“刺探军情”，甚至媒体采访。招商银行的客服在行业内获得很高的评价，招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证，成为国内第一家五星级客户服务中心。

　　麦当劳：汉堡包的流水线

　　文/王卉

　　很多企业常以优质的售后服务标榜自己的产品，殊不知无意间会引起消费者对产品质量的隐约怀疑。产品本身的优良品质才是顾客需求的根本因素。当顾客享受着麦当劳的喷香“巨无霸”的好味道时，其实背后隐藏着从播种、加工到制作最后递送至顾客手中的流水线般的全面控制服务。

　　以薯条为例：当竞争对手已经长驱直入，麦当劳却还在为选择哪里作为中国的土豆产地而孜孜不倦地做着试验。美国土豆在中国的水土不服，使得麦当劳耗费了几年的时间选择在中国的土豆种植地。培育出符合麦当劳标准的大小合适、糖分、淀粉含量适中的土豆并不是一件简单的任务，必须保证适宜的气候和土壤条件。

　　有了合乎标准的土豆，只是第一步，符合标准的薯条要经过精细的加工过程，每一步都有严格的标准。筛选土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷冻装箱、最后炸制。而七分钟的保质时间标准意味着：在此期间没有卖出去就要扔掉。

　　夹在汉堡中的牛肉饼从选料到烹制经历了标准的过程：阿訇念经（穆斯林的传统，杀牛前的一种仪式）、电击、脱皮、切割去骨、煎制。于是我们看到在电视广告中，大小始终如一、色泽相同的四块牛肉饼。但很少有人知道，每块牛肉饼的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之间。

　　最近一直在忙碌“世界杯巨无霸”促销活动的上海麦当劳餐厅督导姚丽在管理的几家门店来回奔波。麦当劳对食品的质量要求很严，只要某家店的某一批次原料有任何问题，总部会将所有店的原料回收销毁。有问题的设备也是如此。

　　既然名为快餐，就要客人快速地得到食品，同时快速地享受食品。高效的服务效率便是其生存之本。在这一点上，无论是规则、流程还是设计的设备及工具，无不体现着麦当劳的用心良苦。

　　当你踏入任何一家麦当劳餐厅店，就立即进入了麦当劳高效率的服务体系中。在餐厅里，麦当劳给服务员的反应时间是60秒。接待的服务员负责为你记录点膳、收银和提供食品，三种任务由一人完成，消除了中间信息传递环节，极大地提高了服务效率。

　　在就餐高峰，顾客排队等候人数较多时，我们常常会听到某个空闲柜台服务生会向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，如果排队人数更多时，便会看到有服务人员来到身边给顾客预点食品。当该顾客到达收银台前时，直接将点菜单提供给收银员即可，这一方式的运用目标无疑还是：快。

　　不仅节省自己的时间，麦当劳还巧妙地降低顾客点餐的时间。麦当劳的菜谱通常都设计得很简单，一般只有几类食品，每类按数量品种大概分成2～3种规格，节约了顾客选择的时间。同时服务生还会推荐“套餐”，或推荐其他一些食品以协助顾客尽快决策，缩短点餐的时间。同时麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次，从而也相应降低了推销的色彩。

　　“谢谢，收您××元，找您××元。”当我们在麦当劳点餐时，你是否注意到服务生的这种“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、减少收银过程中出现的纠纷。避免因此引发的对正常服务流程的干扰。在这个过程中，麦当劳的收银机也功不可没，不仅结算速度快，以所点食品为按键不但减少了服务生心算时间，更将所点食品快速地反映给服务生和顾客，一目了然。

　　比起其他快餐店，麦当劳的取食速度是相当快的。这是因为麦当劳还会根据餐馆位置及当天的日期，参考以往餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。进而将每小时细分为几个时间段，针对不同的时间段的需求情况，提前做好下一个时间段所需要的数量。同时，规定员工在拿取食品时都应该带小跑。服务高效率甚至在设备上也有所体现，如：饮料设备提供多个饮料出口，只需按一下按钮，就能保证定量的饮料流入杯中，服务生不需要特别看管，可以在“这段时间”拿取别的食品。从内到外、从软到硬，麦当劳的一系列举措保证顾客点餐后30秒左右就能拿到所点的食品。

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　　DHL：一站式体验

　　文/石丹

　　用中外运敦豪全国客户服务部客户服务总监吴芒芒女士的说法：“‘一站式体验’既是DHL的口号也是服务标准。现在的行业水平是80、20、90、10。意思就是，80%的电话要在20秒之内接听，还有一些是90%的电话在10秒内接听。现在，我们能做到的是99.7%的电话平均在10秒内接听，客户的体验大概是只要电话一通就马上能听到我们的声音。”吴芒芒这样介绍。

　　相比人工服务，电子语音系统的呼叫中心更容易实现标准化。但要想做到这一点，就需要有标准化的东西来规定在每个服务节点上的人。吴芒芒解释说：“例如，每一步应该问什么？如何结束电话？是否说感谢致电？你先挂机还是客户先挂机？应该等客户先放下电话，假如被我们听到客服人员先挂电话，那一分就没有了。整个过程中你是否称呼了姓名，小姐、先生的称呼？是否用了‘我明白’？是否集中精神？是否用了‘是的’、‘我明白’、‘我理解’，这种话一定要在电话中听到。另外，在客户等候时，你是否说了‘稍等一下’，回来以后你是否说了‘让你久等了’；你的语气是否是有活力的？因为我们专门有一个规定：不能像机器人那样，毫无感情，这样不行。还有正确发音技巧、自我的表达能力，包括音调、吐字不能有口音、术语；还有为客户提供服务，是否进行一些不当销售等。”

　　这些是软服务，但却是硬规定。这些硬规定全都制成了标准化的程序，并印成了吴芒芒手里拿的一本小册子。

　　这些具体的行为措施仅仅是质量控制的表面，科学的管理方法早已被引入DHL的传递服务的过程当中，从1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司实行罗伯特·卡普兰的作业成本法。根据这个原则，中外运敦豪对成本接受和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有盈利的价格政策提供了更具有价值的信息。2002年平衡记分卡的引入，能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升。

　　提高效率是管理的目标之一，而效率的基础就是工时占有率和出勤率。“为保证员工保持高效率的工作状态，中外运敦豪有一套系统且严格的操作程序，并且拥有一套可以量化的绩效衡量标准。例如，每位呼叫中心的员工每天与客户的讲话时长需要占其全天工作时间的50%以上，以确保服务质量，做到有问必答。在接听上的考核标准，15秒之内接入电话或客户由于某种原因主动放弃呼叫不算作丢失客户，反之，客户在等待15秒之后选择放弃，则视为弃呼，算作客户丢失。追求零弃呼率也是保证服务质量的一个重要标准。”吴芒芒介绍。

　　呼叫中心每10人一组，一个组长管理。都是用录音系统来进行考评和辅导。辅导后更新的东西，会写进吴芒芒手中的小本里，作为规范的基准。因为全国呼叫中心有400多员工，就意味着有40多个组长，不能缺少一致性。员工做得好没有上限，但是不同的评分值会有不同的对应奖励。部门达标完成30%看部门，70%看员工，大家都在为自己达标努力，也为整个部门努力。只有部门100%达标才是真达标。

　　避免服务的浪费

　　当你绞尽脑汁想出点子来满足你的顾客时，有没有想过这服务也许你的顾客并不需要！让我们来看看服务业中的五大浪费！

　　浪费1

　　过度加工（Overprocessing）：在服务/产品中附加的价值比顾客想要或愿意支付的还要多。

　　过度加工有两种：

　　1.如果你不知道顾客的需求，你只要实现顾客愿意掏钱购买的那部分价值，而不需要再添加其他价值。（如高档商店中商品的层层包装可能被视为一种增值；但在零售商店看来，这是不必要的麻烦）；

　　2.让不增值的工作存在于过程当中。例如，一个旅游游程中可能存在很多批准或移交步骤。仔细考虑一下每一步批准或移交步骤，你的顾客是否认为每一个步骤都是增值的？如果只需要一个签名、移交一次，加快服务的速度，他们会高兴吗？如果答案是肯定的话，那么说明你服务过度了。

　　浪费2

　　动作（Motion）：员工不必要的移动。“运输”指的是工作的移动；“动作”指员工的移动。服务业中，运输和运动要比制造业困难得多。动作通常表现在员工经常在不同的电脑局域网或服务器中切换；员工为了完成一项计算机化的任务而进行了太多的敲打键盘工作等。要解决这些问题，我们可以购买基于人类环境改造学设计的家具和设施，重新安排员工办公室桌上的设备，软件等等。

　　浪费3

　　等待时间（Waitingtime）：前一个过程/活动结束和下一个过程/活动开始的间隔时间。

　　由于服务业中的很多工作是肉眼看不见的，所以绘制过程技术（特别是价值流量图）对发现过程中的等待是必不可少的。这种图可以指出哪里有正在等待某人处理的工作。右图指出了原本并不可见的排队时间和处理加工时间。

　　浪费4

　　缺陷（Defect）:任何不符合顾客要求的服务。

　　在服务业，缺陷可以是遗失信息，也可以是没有按期完成，从而导致顾客对服务结果感到不满。有些缺陷是由上游活动引起的，例如当操作工人收到的过程文件（说明书、订货表格、申请等等）是不对的，也可能是供应商信息的变更或者提供的信息不对。缺陷通常是由下游操作人员发现的，因为他们或许要对缺陷工作进行返工，或者把这项工作返回给制造差错的操作活动。修复服务缺陷的成本小到多打几个字，但是下游的机会成本可能更大，例如让竞争对手把我们的顾客抢走了。

　　浪费5

　　过量生产（Overproduction）：服务输出或服务产品并非是立即需要使用的输出或产品。比如采购人员因为图方便而“过量生产”—处理了那些没有优先等级的购买请求，过量生产会导致前置时间过长，下游时间缩短，还会产生浪费。

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　　渣打银行：服务是个系统工程

　　文/王小瑛

　　在外界看来，渣打银行很特别。作为一家总部在伦敦的英资银行，在英国却只有一家分行，1200多家分行或代表处多集中于亚洲、非洲及中东等新兴市场，中国香港的业务更占到其全球业务总量的近三分之一。渣打银行规模不算大，但名气却不小。2005年获得“亚太区最佳零售银行”、“南亚最佳先进管理银行”等大奖，2006年又被评为中国“2005年度最佳外资银行”。这些荣誉的背后，究竟隐藏着怎样的服务之道，让渣打这艘小型金融航母得以在不可预测的金融海浪中行驶了150多年？

　　“客户服务其实是一个系统工程，并不是引进一套设备、买一个先进的软件那么简单，来自于管理方面的技能和经验更多一些。”本刊记者专访了渣打个人银行业务中国区总裁叶杨诗明女士，“渣打依靠一个被称作‘Outserve’（超越服务）的服务改善系统不断提升自己的客户服务水平，实现了自我超越。”

　　在渣打的英国总部，专设一名副总裁负责整个集团服务质量，每个国家、地区市场则有专门的服务主管，该服务主管直接向该国CEO负责，同时也向总部的那位服务副总裁负责。各国家的分行分部、前线销售部、后台运营部、支持部门等分别推举自己的服务代表，组成委员会。通常，服务代表都是至少有10年以上的一线工作经验并已进入管理层的各部门精英。他们每个月定期在自己所属部门召开服务会议，汇总近期的客户反映和一线员工在服务当中发现的系统问题、流程问题以及好的建议。汇总后写成月度报告，提交给服务委员会，服务委员会则对提交上来的各个月度报告一一进行分析，评判出发生的真实原因，按照可以改善的、要增加资源的和需要纠正操作的等分类，一一给出解决方案，协助各个部门加以落实，并做备案。每个国家的服务主管则要每个月向所在国CEO及集团总部递交月度报告。就这样，服务的改善在渣打就变成了日常性工作，而且是从下至上、人人有责的全员运动。

　　利用这个Outserve体系，渣打的英国总部每年还会发动数次自上而下的超越服务运动。每年，集团总部都会请外面的专业调查公司在全球范围内进行调查，不仅调查自己客户的意见和反映，还调查其他银行在各个方面的做法，进行横向对比。调查员通常都会伪装成客户到各地银行亲身感受、调查各地的服务状况，最后提交调查报告给集团总部。集团总部会把调研公司提交的调查报告发给各个国家的服务主管，由服务主管带领各自的服务委员会根据报告中提出的问题制定出自己的超越行动计划，经集团总部的服务副总裁审批通过后实施。各个国家的服务委员会要在计划实施后的每一月对计划的进展和效益进行评估，并向集团总部递交月度报告，总部会根据各个服务的进展和反馈情况行使裁决权，决定某项服务是否要继续。

　　同时，在每个月的服务会议上，各个部门的服务代表们还要根据一线员工的服务表现评选出本部门当月的“OutserveHero”（超越服务英雄）。这个奖项重在体现“超越”、“创新”的精神，表彰的都是能够超越本职工作、超出要求地服务客户的优秀员工。在此基础上，在各国进一步评选出全球的“OutserveHero”，在全球进行巡回宣讲和交流，并被授予一定的奖励。

　　零售银行业要牢记零售

　　（引言）银行家们很少把他们的分支机构当做零售商店。他们倾向于把这些分支机构看做是一些完全便利的金融交易场所。恰恰相反的是：最好的零售商利用他们的商店，通过提供为顾客度身定制的产品、促销活动和有品位、有风格的服务招揽顾客。我们相信银行可以从这些成功的零售商那里学到经验。麦当劳（McDonald's）、维多利亚秘密（Victoria'sSecret）、佳购（BestBuy）、星巴克（Starbucks）和泰思科(Tesco)在零售业上许多运用自如的例子，金融机构完全可以借鉴采纳。

　　文/MichaelSilversteinDavidRahodesCarlosTrascasa

　　银行在零售领域里的表现平平，是不难理解的。一直以来，他们优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的（实际上，许多客户宁愿选择远程交易以避开所有的支行）。因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。更糟糕的是，许多银行使出浑身解数，仅仅是为了说服消费者相信他们的产品和竞争对手不同。

　　让我们设想一下银行如何使用零售商的思路转换其业务。要想和世界一流的零售商一样，银行必须增进对客户的了解，利用它设计出客户重视的方案来建立和客户的关系；并经常测试这些方案的效果，以保证它们始终是相关的。此外，一个成功的大型零售银行会利用其客户进行介绍推荐，以带动销售机会。

　　对于银行来说，有一个好消息就是客户们渴望把对话进行下去。波士顿咨询公司的研究报告表明，全世界的消费者都在寻求值得信任的建议，以帮助自己在信息的海洋里“航行”，同时弥补他们对金融知识的了解不足。他们还希望和银行的交易有更大的透明度并经常感到银行的服务不够周到。许多人害怕金钱上的瓜葛，并对金融机构经常使用的统一化的路线持有怀疑态度。简而言之，现状并不令人满意、而市场欢迎更多金融机构走零售路线；做到目标明确、促销得当、推销员态度殷勤并乐于助人、高效服务且不仅仅旨在降低成本、购物环境令人愉悦。

　　迄今为止，几乎没什么金融服务公司尝试过这种零售方法。新泽西州商业银行却是一个例外。该银行试着推出一种有活力的顾客体验，他们借助一种旨在提供迅速、可靠的银行服务的“快餐”路线，取得迅速成长。他们仿佛把自己当成麦当劳（McDonald’s）快餐店一样来增建分支机构—整齐划一、清新明亮、标志清楚。他们每晚和周末照常营业设法满足客户的需求。培训雇员时他们强调的是服务。还有，为了营造一个快活的、灯光通明的环境，他们借助诸如彩色书籍和钱盒玩具等和孩子有关的促销手段来吸引家庭。结果得到了增长的高回报。由于注意到这样的成功，少数其他银行，包括美国华盛顿互惠银行（WashingtonMutual）、英国HBOS银行以及欧洲的巴克莱（Barclays）银行和花旗银行(Citibank)也渐渐地采纳零售路线。

　　五大要点

　　大型零售商拥有许多引以为豪的优势，包括备受肯定的价值、品牌一致性、很高的顾客认知率和接近度以及持久的、高回报的客户关系。消费者欣赏这些素质及其商品和服务的一致性。顾客的忠诚度表现在每间商店的顾客数量较多，平均每平方英尺的销售额和利润较高，以及可比分店的销售量持续增长。

　　对顾客来说，银行在客户管理方面常常缺乏活力和兴奋点。因此，他们通常达不到预期的销售目标。但是，世界级的销售商恰恰依靠对以下五个方面的重视做到了这一点。

　　想象力星巴克（Starbucks）所卖的不仅仅是咖啡。凭借其Lattes（牛奶咖啡）和Frappuccinos（加冰混合咖啡）品牌以及对异国混合口味的启迪，星巴克咖啡给人们一种浪漫的意大利感觉和到异国他乡去旅游的诱惑。成功的零售商销售的是梦想，而不仅仅是纯粹的现实。他们提供的是一个方法，例如：在向富有的老年客户推销逆向抵押的时候，向他们销售一个舒适安全的退休梦想。

　　感情联络零售商设法把顾客和销售助理配对，在专业技术、独家客户信息和适当的销售技巧的基础上形成一种结合。在雷曼·玛客思（NeimanMarcus）连锁店，销售助理根据以前的购物记录搭配套装和服饰配件。尽管银行鼓励他们的销售助手向重要的客户推销，但他们通常并不向销售助理提供关键信息和适当的产品，比如说：客户的人生大事或新的需求，更明确地说，普遍的银行风格是注重如何结束销售，而不着眼于服务的建立关系。

　　功能和技术优势主要零售商销售的是有功能和技术优势的产品，一些最好的商店把为忙碌的顾客提供托儿所和休息室作为自己的特色。金融服务产品（无须争辩）也是一种商品。星巴克（Starbucks）、耐克（Nike）和吉列（Gillette）公司的经验都表明：即便是成熟产品，也有可能向其注入技术和功能优势。零售银行家还可以向金融服务方面的“单一业务”专家，如抵押或者信用卡供应商学习；这些供应商在产品或者服务的技术优势差异化上下了很大工夫。嘉信理财（CharlesSchwab）公司成功的核心就在于功能和技术优势。

　　人性化接触销售助手使得零售商具有了人性化的声音。这不是一张没有个性特征的脸。零售银行有巨大的信息量可供他们的雇员用以建立人性化的接触。如果他们察觉了一些未被注意的金融需求，如缺乏前后连贯的存款计划等，就可以为顾客献计献策以改善他们的理财状况。

　　测试和改善一流的零售商把每个分店都作为一个测试机会。他们懂得如何进行实验、评估结果、设计改进方案以及推广新的计划。一个像泰思科（Tesco）这样的一流零售商可以根据家庭成员的需要把数据转换成一系列可提供的产品或服务。银行分支机构也十分适合于这种测试和学习锻炼机会。

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　　五大戒律

　　一旦热心的银行零售商了解了这五大要点的重要性之后，他们还必须注意到以下五个戒律以实现成功的零售。

　　让大众化产品或服务简洁明了必须了解顾客的真实需要。一个账户足够满足其需要，就不要提供三个账户。例如，沃尔玛（Wal-mart）零售超市打出“天天低价”的口号来向客户保证他们能够得到最低的售价。令分支零售店的环境和形式具有吸引力。使用引人注目的店内推销和宣传使顾客保持信息畅通，同时提升顾客对品牌和分店的体验。消费者能第一眼就认出优良的价值。正是为此，HBOS银行在英国稳坐零售银行服务的头把交椅。而HBOS的零售总裁以前是一家超级市场的经理人，这也许不是一种巧合。

　　在与客户的交易中做到前后一致、恭敬礼貌决不能让顾客感到丝毫的疏远。服务供应商需要向顾客表明，他们十分留意顾客的需求，正努力做到最好以满足他们。最好的零售商诚心诚意地追踪、评估、纠正错误和消除顾客的误解，有的还提供免费电话号码便于客户提供反馈。银行同样可以做到这些。

　　了解竞争，从竞争中胜出运作最好的零售商经常调查他们的竞争对手，监视他们提供的产品或服务。根据其方案及时做出反应并了解他们的策略，最终击败对方的宣传。例如：美国零售连锁店Target通过产品定位、设计购物体验击败了沃尔玛（Wal-Mart）和凯玛特（Kmart），构造出了一个成功的市场。

　　仔细地、不断地听取顾客意见实施顾客调查，并做出反应；建立衡量服务速度的能力；及时答复顾客经常提出的问题、吸引销售机会。

　　薪酬和业绩挂钩追踪客户的满意度和再次购买的意向，并且将其和分店员工的薪酬挂钩。除了销售人员和一线员工之外，这个措施同样适合后方工作人员和高级主管。雅高（Accor）酒店集团通过修改其奖励措施，成功地激励了销售人员，从而极大地提高了生产率。

　　发现顾客

　　如何从五大要点和五大戒律中创造出策略是一种挑战。这就意味着从顾客的需求开始，坚持不懈地瞄准这些需求以发现是什么在驱动顾客（参见表“何谓发现顾客”）。比如说，像维多利亚的秘密（Victoria'sSecret）这样的顶级销售商采取措施，深入到女性顾客的家庭来了解她们的需求。

　　对于银行来说，当人生大事，譬如上大学、结婚、生儿育女以及房产计划需求迫近的时候，密切联系顾客尤为重要。银行不仅要利用这些人生大事的机会销售产品，而且还要和有价值的顾客建立关系，以便了解他们一生的财政需要并为其精心构思出一个解决方案。

　　一旦金融零售商构造了一个与众不同的体验，它必须通过品牌展示让人们知道它的存在。在金融服务领域取得成功的品牌，比如美国的嘉信理财（CharlesScheab）公司和英国的艾格（Egg）公司，就是依靠强烈的、崭新的、执著的和与众不同的价值理念发展壮大的。银行必须采取许多重要的步骤来培植一个强人的品牌。

　　使用顾客理解的语言顾客从来不说金融专业术语。使促销与推销材料简单化，以便顾客可以迅速地了解产品或者服务提供的价值。把上述信息和客户的愿望联系起来当然就更好了。

　　合理引导顾客进行下一次采购在服装行业，如果顾客正在购买一套西装，推销员肯定试图卖出一件与之匹配的衬衫，更不用说领带、围巾和其他附带装饰品了。在金融服务领域，所有提供的产品不仅仅就是支票和储蓄账户，而且还包括退休计划、人寿保险、抵押和教育储蓄计划。金融机构应该向目标顾客销售补充产品：例如，通过提供人寿保险附带销售抵押业务、通过提供健康保险附带启动一个小型的商业项目。

　　酬谢忠诚度如果银行获得一个家庭大部分的金融业务，它应该明确地祝贺和酬谢顾客。消费者经常不愿意把他们所有的、甚至大多数的业务交给一家金融机构。酬谢忠诚度的奖品和奖金有助于克服他们这样的不情愿的心态，并向其显示本机构很重视他们的业务。

　　组织信息以便随时使用银行所有的技术是仆人，而不是主人。银行应该能够迅速地、甚至在一夜之间一个试用产品销售计划里收集所有数据。第一线的销售人员应可以随时查询这些数据。

　　在执行第一代产品的同时计算2.0版本。世界一流的服装零售商在刚刚推出夏季服装的同时，已经确定了秋冬季流行款式的安排。产品和服务的提供不是静态的。

　　银行及其他金融业务机构如果不能根据这些变化采取措施，他们将会失去许多最有价值的顾客。在一些国家，根据控制的储蓄市场份额已经在逐渐减少，其他的金融公司，甚至一些最好的销售商，已经定位于窃取零售银行业务的发展。

　　MichaelSilverstein是波士顿咨询全球消费专项负责人；DavidRahodes是波士顿伦敦办公室高级副总裁；CarlosTrascasa是波士顿马德里办公室副总裁

　　王品牛排：像在家一样用餐

　　（引言）无论从哪个角度看，王品集团都称得上是很特别的餐馆，这家来自台湾的西餐厅提供的是具有中国口味的牛排；第一线服务却又仿佛工程生产线，微笑打分数，送餐分秒计时，服务生躬身15度，而客人却体验到个性化服务。王品利用完整的内部推动体系，建立了一个连锁的顾客之家。

　　文/汤维维

　　2003年，王品牛排登陆上海。当时的一切对王品来说是一片空白。陌生的市场环境，不清晰的市场定位，更不要说合用的工作队伍了。况且中国内地的客户并没有用西餐的经验和习惯。尽管如此，王品还是在短短的3年时间内，开了10家不同品牌的连锁店，建立起了自己的服务口碑。而这其中，王品的内部推动工具起到了重要的作用。

　　小卡片中有大学问

　　每天晚上，除了收拾碗筷、打扫卫生，店长还做着一项额外的工作—把一张张客户建议卡收起来，整理记录。卡内容主要有以下几个方面：是否第一次用餐，对每道餐店的评价度，对服务、整洁的满意度，用餐原因、感觉，主餐是什么？等等。他们通过5分法来衡量客户对每个菜式的评点，并且留下了空白的栏目，让客人写下自己的意见。

　　“你只有知道了客人的关于餐馆的资讯来源，才能够有助于信息的有效推广。只有了解了客人的出发点，才能得到差异化服务的优越性。”王品（北京）有限公司的副总经理毛强求说，“如果建议卡上写的是很差，我们就要电话致歉，询问问题，如果问题很严重，还要登门拜访。根据客户的需求来改善我们的服务。”

　　有的时候如果客人写的文字不清，我们也会让服务员去仔细询问客人的原因。希望通过这个途径来获得最准确的资讯。因为你不可能总在餐厅的现场，管理人员需要了解餐厅的现场状况，只有通过建议卡来获得改善的空间和机会。

　　建议卡还有一个妙用，就是了解王品自身的口碑情况。在他们的调查中，90%以上的客人是通过别人的推荐来店里吃饭。建议卡上，经常要询问客人是第几次来，如果常客大于新客的数量，这就说明品牌没有推广出去。

　　增加客户想要的

　　“一般的饭店都只是满足温饱需求，而我们则希望满足精神需求和自我满足感。”毛强求说。“目前中国的餐饮业并没有能够摆脱满足温饱的需求。餐饮业是日不落的行业，因为人永远要吃饭，而上海1000多万的人口里，只有9万人在做餐饮服务业。其实未来的所有产业都会与服务相关。很多公司的客服部门都越来越重要。为什么？因为在激烈的竞争下，满足生理的实际需求已经不够了，你还需要满足心理的需求。”

　　“服务的理念上有一个尴尬期，在台湾，可能服务员就需要1年的训练期，在内地需要3年的训练期。”毛强求说，“因为服务员的成长背景和客人的差异可能很大。”

　　比如，王品一顿饭的个人消费常常达到200元。但是服务员从农村来，他们一个月吃饭的钱也就是200～300块钱。他们可能从来就没有想过要花200元吃一顿饭。在这种情况下，服务员可能根本就不明白客人需要什么。

　　王品有专门的课程，包括：为什么要这么做，为什么需要这个动作。如果，他消费过200元的餐点，就会有同感。“很多事情都不用教就会了。”

　　服务的持续改善

　　“服务应该是最自然的东西。因为现场的情况都是变化的，服务员在现场怎么随机应变就要看平时的训练了。”毛强求说。

　　王品的办法就是互换角色。

　　第一个是试吃。苏州店曾经发现这个问题，员工根本不理解服务。所以我们安排，中午一部分员工穿着制服服务，另外一部分员工穿着他们最珍贵的衣服来用餐。到了晚上，他们再调换一下角色。中午用餐的员工在被服务的位置上，就知道了他们需要什么。在晚上的时候，他们服务也就更能明白怎么做了，能够做好及早的防范工作。

　　另外就是干部训练。“我们专门的白教练就想过一个招数。有一天，我们和培训班的同学说，我们今晚每人交200块钱，我带你们去吃饭。大家都很心疼，但也只有交了。晚上，我们就带他们到自己的酒店吃饭。他们只有用了那么多钱吃了饭之后，才能够理解为什么客人有这样或者那样的要求。当你花了200块钱吃一顿饭，你肯定是有期望值的，所需要的东西自然不一样。当然，最后我们还是把钱退给大家。”

　　此外，王品还会要求他们注意装扮，举办读书会，让他们经常上网获得信息。因为除了服务之外，我们还提倡与客人有沟通的能力，能够让客人把你当做朋友。服务员如果和外界信息封闭，自然不知道和客人说什么。

　　“大家为什么会成为朋友，就是因为大家都在寻求认同感。比如说，世界杯期间，你和球迷谈足球就是一种认同感。这样让客人来到店里，会有一种到家的感觉。”

　　然而，台湾的管理理念在内地也并非进行得一帆风顺。差距主要体现在对服务的理解上。

　　比如，在餐饮行业，盘子、杯子等破损是很常见的，一般酒店都是盘点清楚后罚钱，而王品不会惩罚员工，只会给大家鼓气、加油。但是，很多员工就很不理解。他们认为责任不清楚就解决不了问题。而王品的文化是从来不会为了这些事情惩罚员工。毛强求说：“我们更愿意‘宣导’，然后鼓励大家一起前进。”

　　为此，他们采用了新的管理制度—“化整为零”。就是将原来的台湾制度和现有的制度相融合。原来店里面有6个组，即行政、训练、订货、接待、维修和排班。厨房还有4个组，即训练、排班、订货和维修。每个组长每天盘点结算。到了月底和大家交流问题。现在王品将餐厅分为5个区，每个区都设置6个组，每个组有一个组长。每天早上，大组长早上就给每个区的组长发餐具、餐巾纸等等，晚上再收回来。这样既能够让每个区做到心中有数，确认预估值、损耗值，同时大家都有了管理的经验，能够迅速地培养后备队伍。

　　这种化整为零的方法，既满足了员工的经验习惯，又能够使得公司的文化顺延下去。

　　在王品，采用的是学员制。每个服务员都需要通过学习课程、书面考试以及操作考试。每次培训都有课前作业，一般来说，都会花三天两夜在训练中心，然后每次安排大考小考，最后有结业考试。考完试之后，还有一个月的课后行动，在确保专业度之后，还要保证能够准确地运用。

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                         　　第二部分：像对待国王一样对待你的顾客

　　北欧航空：5000万个关键时刻

　　（引言）成功转型的北欧航空永远是公众谈论的焦点，其领军人物詹·卡尔森提出的关键时刻（Momentoftruth）理念成为各企业提升服务质量的必备教程。

　　文/王小瑛

　　如果你打算在2006年9月坐北欧航空的飞机从北京直飞斯德哥尔摩，你会发现机上的空姐是中国人，中文版的机上读物也早已为你准备妥当，到达斯德哥尔摩机场后，中文标示牌随处可见，让你一点儿也不陌生。在刚刚开通的北欧航空中文网站上中国乘客还可以方便地预定优惠机票。这是北欧航空公司大中华区针对中国客户推出的一系列新举措。“中国乘客已经占到上海-斯德哥尔摩航线的1/3，而且还在增加，我们必须加强对中国客户的服务。”北欧航空大中华区总经理伊祺君（BjornEkegren）在接受本刊记者专访时介绍道，“让包括中国客户在内的所有客户在和北欧航空接触的每一个MOT(MomentofTruth，关键时刻）上都满意，是我们全体员工的目标，也是我们依靠服务取胜的关键所在。”

　　MOT，这个20世纪80年代源于北欧航空公司的词汇魅力非凡，以至于IBM不惜花费800万美元为自己的客服人员打造了一套MOT培训课程。北欧航空自己也正是在这一理念的指引下得以用短短一年的时间就让公司从亏损4000万美元的境地一跃而出，实现了当年营业额由8400万美元增至1.05亿美元的业界奇迹。亲身经历了那场变革的瑞典人伊祺君耐心地为我们介绍了MOT在北欧航空的魅力。

　　5000万个关键时刻

　　1981年，北欧航空连续两年亏损，金额巨大。詹·卡尔森在这种情况下临危受命，出任北欧航空CEO。到北欧航空之后，詹·卡尔森发现当时北欧航空的成本已经被前任压缩到最低，唯一能够采取的扭亏为盈的措施就是增大商务乘客的比例。因为商务乘客只要工作需要就会乘坐飞机，对他们而言，最重要的是便利而非价格。只要能够为他们提供优良的服务，他们就会乐意乘坐并购买全价机票。

　　“北欧航空公司当时一年总共运载1000万名乘客，平均每名乘客要接触5名北欧航空员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年总共5000万次。这5000万次的MOT就决定了公司未来的成败。我们必须利用这5000千万次的MOT来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。”詹·卡尔森首先做的就是提出MOT的理念，压扁传统的金字塔型的层级结构，放权给直接服务客户的一线人员。在詹·卡尔森看来，这个道理和踢足球一样。假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来径自跑到球场边请示教练该怎样射门，其结果可想而知。瞬息万变的商业环境中位于金字塔顶端的领导者决不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。MOT的核心就是在每个与顾客接触的关键点上都做到完美来给顾客提供最好的服务。

　　比如，詹·卡尔森发现货运部门的业绩是根据货运量或者机舱被填满的程度来评估的。推行MOT理念之后，他们很快发现这个绩效评估的方式和货运顾客的需求根本没有关系。对于货运的顾客而言，真正需要的是准确地将货物送到目的地，而不是货运部的货运量和机舱的填满度。于是，北欧航空修改了货运部门的质量评估标准，把货物的准确到达率作为评定货运部们质量的核心指标，结果货运部门的服务水平飞速提升，新标准启动当月，货物的准确到达率就达到了前所未有的80％，之后就一直保持在92％。

　　节流的标准

　　“当你一旦了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的策略。”詹·卡尔森一直向自己的管理层强调这一点。在把商务乘客确定为核心客户群之后，北欧航空把“这是否有助于提高对商务乘客的服务水平”作为一切决策的判断标准。对于资金投入，不再像以前那样把费用当做洪水猛兽，而是把费用看做提高公司竞争力的必要资源。

　　自20世纪四五十年代航空客运业发展以来，几乎所有航空公司只要资金宽裕，都会竭尽所能地保持飞机的先进性，因此他们经常淘汰旧飞机，因为新型飞机的单位公里成本会更低。1981年，北欧航空有4架当时技术领先的高科技飞机，空中客车，这种飞机体积大、内部宽敞明亮，非常适合短程客运。因此公司内部许多高层提出要再购买8架，因为相比公司拥有的最多的机型DC-9，空中客车每人每英里可以节省6％的运营成本，而且空中客车的座位也更多一些。但是，这种计算是基于飞机满载飞行的条件下，否则这种机型不能省钱，可现实是，北欧航空公司的满载几率非常小。权衡一番之后，北欧航空得出结论，如果要让空中客车赚钱，唯一的方法就是降低服务水平，比如尽量把飞机塞满或者中途多停几站。但对于北欧航空的主要顾客，北欧的商务旅客而言，他们更愿意选择航班多且直飞各地的DC-9客机，而不愿乘坐频次少、中途还要做停留的空中客车。于是詹·卡尔森在众人惊异的眼光中下令把四架崭新的空中客车封存起来，用DC-9型客机替代。

　　还有一次，在北欧航空获准从西伯利亚上空由北欧飞往东京后，这条航线比以前节省了5个小时，有人提议回程的航线可以稍微绕远一些，在安克雷奇暂停，这样飞机将在次日凌晨抵达北欧，那么日本的旅游团不仅能省下一晚的住宿费，还可以一大早便展开观光行程。在詹·卡尔森看来，这个创意非常好，但对商务旅客却很不利。商务旅客肯定不愿意在飞机上多待5个小时，一大早再拖着疲惫不堪的身体匆匆赶往会场；他们毫无疑问地宁愿乘坐最快的航班，晚上到达目的地，花上几个钱睡个好觉。于是，北欧航空否定了这项建议。

　　“一旦决定了自己的核心目标客户，就要竭尽全力为他们做好服务。要做好生意，就得懂得拒绝不好的生意。”

　　后詹·卡尔森时代，北欧航空进一步扁平化。现在北欧航空被分为瑞典、挪威、丹麦和国际部四块，为能够更好地服务当地客户，各分部都有相当的自主权。“我的权力是很大的，整个大中华区的事务我可以全权负责，像刚才和你提到的开通中文网订票系统、办机上中文读物等完全由我自己决定。只有招聘中国空姐一事由于涉及面比较广，才要向上通报。”曾经是足球运动员的瑞典人伊祺君说。

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　　丽嘉酒店：在这里，每个人都是老板

　　（引言）“当我梦想进入另一个世界的天堂时，我就如同身处巴黎的丽嘉酒店。”这可不是广告词，这是作家海明威在下榻丽嘉酒店时写下的感受。来看看是什么让丽嘉拥有如此的魅力吧。

　　文/王卉

　　丽嘉酒店（Ritz-Carlton）以给它的客人提供个性化的贴身服务著称—酒店甚至可以专门为客人安装私人专用电梯。

　　即使你只是一名普通的客人，你依然可以得到如此贴身的个性化服务。“如果在这里居住时恰逢你的生日，酒店给你送去了蛋糕，你开不开心呢?但这还没有达到丽嘉的标准，我们要给你的是你最爱吃的巧克力口味，而不是随便一种蛋糕。”上海波特曼丽嘉酒店人力资源总监LawrenceChi对我说。

　　顾客享受到的个性化的服务得益于丽嘉员工高度的自主权。在丽嘉任何员工即使是一个门童也充分自信可以及时解决客人的任何问题，因为他们拥有高达2000美元的使用权限用于客户服务，而不用事先询问上级主管或得到批准。“需要说明的是，这2000美元不是每个员工账户上的一笔定额存款，不是说这次用完了下次就没有了，它是一种授权，没有次数或者时间的限制。”Lawrence解释说。“比如，客人对在餐厅品尝的菜肴不满意，并提出了合理的理由，我们就会给他免单。很多情况2000美元的授权是以这种形式表现的。”

　　前台经理Catherine更是把自己的部门比作“败家子”，“有时酒店装修，我们总是为客人做客房的免费升级”，而价值常常超出2000美元。“有一次，酒店客房爆满，一位从法国来的客人虽然预订了房间，但是入住时因为种种原因却没有房间可住。我们帮助客人，找到另外一家酒店。第二天，我们把这位客人从别的酒店接出，为他结算了房费，并在当天为他提供了一晚总统套房的免费居住。我们总统套房的标价是3800美元，这位客户非常吃惊我们会做出这样的决定。当时，我们考虑客人经过了40小时长途飞行，却没有及时入住我们的酒店，我们理当进行这样的补偿。不菲的代价换回的是忠诚的客人，以及客人的客户。”

　　与2000美元授权相呼应的是酒店的边缘服务规则（LateralService）：任何人接到客人的咨询或是投诉都要亲自解决，即使是财务部的员工，如果在大堂碰到一个客人向你投诉房间有噪音，员工不能将这个问题转交给大堂经理或者客服部，而是必须亲自为客人解决这个问题，如果需要其他部门员工协助，其他部门的员工应立即放下手上的正常工作，协助满足顾客。这就为及时纠正错误或处理顾客投诉节省了时间，避免转接时让客人重复向员工解释问题浪费客人的时间。

　　身处服务行业，丽嘉的座右铭并不是：顾客就是上帝。他们认为，酒店提供专业的服务，但员工绝非仆人。每个人都有自己的思想，在为入住酒店的绅士淑女提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。从而帮助员工激起工作自豪感，更加真诚地为客户服务。

　　“丽嘉不仅是一家给客人提供优质服务的酒店，同时也是一家人力资源公司，每一位员工都是我们的内部客户，经理的工作是努力使每一位员工心情愉快，这是最主要的工作，也是最值得去做的事。”Lawrence说。

　　丽嘉酒店的秘密

　　文/罗杰·道

　　丽嘉酒店隶属于我工作了34年的万豪酒店集团，我的经验表明，任何一个企业要获得成功都必须有一个良好的企业文化和价值观，然后形成一套自己做生意的方法，这种方法不仅帮助你在本土，比如美国，而且可以帮助你在欧洲、中国这样的市场上成功。万豪集团的价值就是如果你照顾你的员工，那么你的员工将照顾你的顾客。

　　为什么丽嘉酒店可以做得这么成功呢？因为它在个人的偏好方面做得非常成功。客人走过以后打扫酒店的人进入房间，他会注意客人喜欢房间温度高一点儿还是低一点儿，甚至记住客人把空调调到了多少度。又如客人订的水果里边没有葡萄，那么下一次酒店就会知道这位先生不喜欢吃葡萄。所以企业必须要了解顾客的需求，同时还要去除没有给顾客提供价值的服务和东西。

　　服务行业当中还有一个重要概念，就是灾难的恢复。事业不可能一帆风顺，总会有这样那样的问题，而一旦出现问题就要及时地恢复。我们在万豪酒店做过很多相关的调研，很不好意思，有很多调研资料我都没有仔细看过，但是至少我看了调查资料最后重要的总结。比如其中有一条，我们调查万豪酒店顾客的回头客的比例是多少。怎样来调查呢？我们会给我们的顾客发问卷，问他们，如果你下次有机会的话，还会不会再选住万豪酒店呢？我们发现有这样的一些顾客，这些顾客在住店期间他们所有的要求我们都能满足，但奇怪的是他们当中回头客很少，只是10％。但是另外一部分顾客回答的问题是：您住店遇到的问题，在您离店之前有没有得到完全的解决？如果我们的顾客回答“是”，这些顾客的回头客率达到了90％左右。换句话说，如果顾客在住店期间的问题得到了解决，那回头客数量就会大大增多。如果这个顾客在住店期间遇到了问题，但是在离店期间没有得到解决的话，对于这一部分顾客来说，他们的回头客率跌到了69％。最后我就想到，能不能主动让我们的住店客人都有一些小麻烦呢？这些顾客登记住店的时候，我们给他们打一个电话，说不好意思，先生，你的房间电视出现了一些小问题。他回到房间以后打开电视，发现电视机打不开了。然后我们的工作人员进去把后面的插头插上去了。这样就好了。这样增进了我们员工与顾客的亲近感、合作与互助。回头客的数量也上升了。最后，我认为想在服务业获得长期的成功，必须有四个关键的因素。

　　第一就是质量，服务的质量、端到端的质量，从顾客开始考虑购买服务，直到他购买了服务，享受了服务以后，他们是如何跟他们朋友讲的为止。

　　第二是价值，这里是价值，而不是廉价。

　　第三是信任，信任不是转眼就可以赢得的，需要长期的努力，但是你转瞬之间就可能失去，信任必须通过你的员工、通过口耳相传在你的顾客当中散播开来。

　　第四是关系，人员之间的关系，顾客与员工之间的关系，企业与政府之间的关系。关系归根到底如何同顾客之间建立良好的关系。

　　（罗杰·道是万豪集团前董事长、现美国旅游业协会总裁兼CEO。本文根据罗杰·道在上海国家会计学院举办的第三届SNAI-ASU企业家高层论坛上的演讲整理，未经本人审阅）

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　　英国航空：顾客不满意?修复它!

　　（引言）英国航空客观地分析自己的优势所在，理性地坚持既定目标，在服务尚不完美的情况下，利用一套服务修复方法，获得了顾客的完全满意。

　　文/王小瑛

　　可能是出身高贵的缘故，1905年问世，作为英国皇家御用航空公司的英国航空公司，多年来，都一直坚持“成为世界上最好的全服务（Full-service）航空公司”的目标。1992年欧盟放开了航空监管，涌现出众多低成本航空公司，对英国航空造成了围攻之势：2001年“9·11”事件之后，全球商务旅行的需求大幅下滑，在双重压力下，英国航空也陷入了亏损的境地，当年的亏损额达到了1.6亿美元。令人惊奇的是，受到如此重创的英国航空，短短三年之后就又重焕生机，2003年盈利达5.58亿美元。英国航空公司中国区市场经理郝春瑾接受了本刊记者的专访，向我们讲述了这个奇迹背后的故事。

　　提高客户的投诉率

　　企业的客户服务部门通常都以低投诉率作为追求目标，因为低的投诉率是服务好的一个证据。出人意料的是，英国航空2000年扭转颓势的第一步却是想方设法地提高客户的投诉率！

　　“顾客关系部门收到的顾客投诉仅占所有有理由投诉的顾客总数的8％，并不能代表真实的客户满意度。他们只是投诉者冰山的一角。”明确了自己的战略方向之后，英国航空首先要做的就是，找出客户流失的原因，尽可能快地遏止住正在攀升的客户流失率，为此他们做了客户调研，从调研中发现了这个有趣的现象。众所周知，争取一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍。英国航空发现，多达1/3的乘客都对英国航空的服务有一定程度的不满意，但这些不满意的乘客中只有23％的人会在不满意的时候向离他们最近的员工投诉，还有69％的人从来不进行投诉，因为他们觉得很麻烦，或者认为投诉后公司也不会采取任何措施。

　　如何融化不满意客户的冰山？当投诉无法解决时，企业通常的做法就是，把投诉升级到更高一层。而这样做的结果只会增加企业的负担。据调研显示，假如有500名客户不满意，其中40％的客户向一线服务代表投诉，投诉后依然有25％的客户不满意，就被“踢给”了中层管理者，但真正向中层管理者投诉的只有1/5，而且投诉后还会有1/5的人不满意。其中又有一半人会继续投诉给高层，也就是说，每500名不满意的客户才有一个人会投诉到最后那位高管那里。

　　最后，英国航空结合经验得出结论，如果公司能够让向服务部门投诉的不满意客户人数增加1％，那么公司就能够从潜在的流失客户身上赚回20万～40万英镑的收入。每年，不满意的客户对英国航空而言，意味着高达4亿英镑的损失。因此，他们决定采取各种措施，极尽可能地提高客户的投诉率。“有研究表明，98％～99％的客户都相信他们的投诉是真实的，与客户争辩一点儿好处也没有。我们的目标就是，赢回这些不满意客户所代表的那接近4亿英镑的潜在收益损失。”英国航空顾客关系部门负责人查尔·斯威瑟（CharlesWeiser）曾经这样对媒体说。

　　修复服务的不完美之处

　　英国航空公开了与服务中心相连的名为Careline的电话专线，客户可以直通顾客关系部的代表进行投诉、寻求解决；发放了乘客可以填写并邮寄的全球免邮费意见卡；公司的高层管理者还在世界各地组织了“非正式交谈小组”，了解客户的意见；在机场设立摄影亭，让刚下飞机的乘客可以留下自己对航班的感受；在新的波音767、777飞机上装备了袖珍键盘，顾客可以在座位上随时留下投诉……

　　英国航空加大了一线员工的工作权限和责任，给他们授予按照客户的期望改正问题的权限，其中包括在必要的时候花费较大金额的赔付权，以提高一线员工服务客户的灵活性和解决客户问题的效率。公司的信息系统也得到了更新，开发了CARESS系统（CustomerAnalysisandRetentionSystem，客户分析与保留系统），保存、整理了所有客户信息，供客户服务人员使用。这个系统可以让服务人员调出公司和一名乘客的所有来往信函，可以在他们的金额限度之内立刻对客户进行赔偿，解决客户的不满。

　　同时，英国航空采取标杆管理的方式开展了大规模的员工再培训计划。每次培训都有一个具体的主题，比如顾客价值、创造顾客的忠诚度等，围绕主题，带着员工去参观许多其他行业一流企业的工作流程，然后让员工回来后结合自己的工作实际，与内部顾问一起重新考虑自己的工作方式，提高服务效率。重新的登机程序、新的行李处理程序等都伴随着培训的进行应运而生，服务的效率大大提高。

　　“不完美的服务也能获得客户的完全满意，但实现的前提是，具备对那些不满意的服务进行修复的系统和能力。”

　　通过这些努力，英国航空的所有业务统计数据得到了改善，客户满意度水平大幅提高，员工处理客户投诉的比例从百分之十几提高到69％，收入提高了48％，公司的市值两年间也增加到原来的3倍，远远高出其他欧洲航空公司。

　　值得一提的是，英国航空并没有过分依赖于这个庞大的服务修复工程。英国航空把更多的精力用在了建立一套质量标准、提高日复一日为顾客提供的日常服务质量上。查尔·斯威瑟认为，用与绩效挂钩的激励手段鼓励员工在日常工作中要“第一次就把事情做好”。在此基础之上，增强员工在出现差错时的服务修复能力的举措才有意义。

　　（配发）如何预防顾客失误

　　文/StephenS.TaxMarkColgateDavidE.Bowen

　　大多数人往往忽略了顾客在提高服务质量过程中的作用，设想一下，如果你不努力，那么再优秀的健美教练也不能帮你塑造出好的体形。既然顾客在服务过程中扮演着和服务提供商一样重要的角色，那么我们应该采取措施来减少顾客的失误。我们列举了五类预防顾客失误的战略。

　　1)重新设计流程。顾客的角色越复杂，顾客就越有可能出错。重新设计顾客的角色和流程的改变，可以大量减少这类失误。例如，JennyCraig帮助顾客减肥，这是一个顾客失误率很高的行业。经过不断的重新设计之后，JennyCraig把服务变成了个性化的一对一的过程。顾客由一名减肥专家提供专家指导和精神支持。公司还特别准备了有营养的健康食品，这样顾客就不会在外出购物或就餐时出错。这些战略帮助人们克服了许多消除使顾客不能遵循节食计划的原因。

　　2)运用技术。运用技术解决顾客失误的问题既可以用于支持员工也可以用于顾客。CircuitCity商店就是一个很好的例子。这家商店利用数据库来解决顾客失误。CircuitCity商店是一家总部位于弗吉尼亚州Richmond市的家用电器零售连锁店。它保存每次顾客消费记录，这样做的好处是顾客不需要收据或发票就可以退货。

　　3)管理顾客行为。为了避免客户失误，有必要平衡以下三个因素：角色、能力及动机。首先，企业必须向顾客提供清晰角色描述，告诉他们什么样的表现是被期待的。企业需要保证他们的顾客理解他们在流程的不同阶段，应该在什么时候处于什么位置，以及应该做些什么。

　　公司还可以设计一些奖惩制度来鼓励或规范顾客的行为。但是，在利用惩罚措施来避免顾客失误时要很谨慎。被惩罚的顾客在企业出现失误时更有可能持批判的态度，并更有可能期望更多的回报。另外，顾客是否接受一种惩罚经常由他们对如下两点的认知，一是惩罚是否不可避免，二是是否因个人疏忽造成了错误。即使顾客同意是他们的错，如果他们觉得他们一直对企业很忠诚，那么惩罚可能会弱化这种关系。

　　4)鼓励“顾客公民”。我们的研究表明，顾客对彼此的支持能够在避免顾客失误方面发挥重要作用。例如，WeightWatchers(体重监测员)公司的顾客们互相帮助，经常可以避免失误的发生。他们的一种方式是在聚会上互相鼓励，分享成功经验，并支持那些遇到困难的顾客。

　　5)改善服务场景。服务环境对顾客的所思、所想和所为都有影响，并且既可能为顾客带来良好体验，也可能造成顾客失误。高尔夫球业是将服务场景设计与顾客失误防范措施结合得最好的行业。管理层认识到多数情况下，是顾客行为决定比赛时间长度以及常规赛场维护等，如维护轻击区上的击球点。在球赛时，如果有时间超长的比赛或者球手没有很好地维护球场，将引起人们的不满，收入更低以及更多的维护费用。

　　我们发现了很多使比赛时间更短和鼓励维护的方法。例如，全球定位系统(GPS)最近已经在一些球场上使用。它可以告诉球手他们击球的距离。这一信息减少了球手自己做判断的时间，并使距离判断失误更少了。为了鼓励球手们保护轻击区，一些球场提供了修复击球点的免费工具。还有一些球场，各组球手被分配了不同区域击球点的维护工作。

　　（StephenS.Tax与MarkColgate均为美国维多利亚大学教授，DavidE.Bowen是雷鸟商学院的老师）编译/康路

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　　第三部分：服务创新思维

　　服务的真谛是什么？

　　（引言）中国的服务业有着巨大的发展空间，目前第三产业仅占中国GDP总值的40%左右，而一般发达国家第三产业占GDP的比重都在70%，甚至80%以上。也正因为如此，中国服务业的发展成为大家关注的焦点。6月，第三届SNAI-ASU企业家高层论坛在上海举行，论坛的中心主题就是“服务中国：机遇与挑战”，众多世界级企业的CEO和领导人在论坛上与大家分享了他们如何理解服务的真谛。

　　马云

　　阿里巴巴公司董事局主席兼首席执行官

　　服务要用心，而不是用嘴

　　做服务挺累的，成本高，而且个性化。我认为最好的服务是不需要服务，做服务也挺难的，最难的地方是要用心去服务，但是绝大多数人是用嘴巴服务，比如，会计人员都是服务人员，但现在他的控制力比谁都强；人事部门是服务部门，但现在变成了控制机构，人才都归他管。销售人员也是服务人员，但绝大部分销售人员走进大楼的时候，看见保安人员都躲，因为他心里想的不是服务，而是赚人家的钱，所以心虚。但是如果销售人员脑子里想的是服务，想的是尽一切办法帮客户的时候，他就可以理直气壮地走进大楼。所以服务是一种使命感、一种价值观，一种你真正想为别人创造的东西，今天很难，但是你坚持五年、十年、二十年就成功了。我的员工第一天进来我就告诉他，我们这个公司是服务型的公司，就是让客户满意。如果你觉得挺难、挺累的，你就可以离开。这就是我们服务的意识。

　　詹理智

　　世联运通公司总裁兼首席执行官

　　不要盯着球现在的地方，而是盯着球可能要划过的轨迹

　　过去只要满足了顾客的需求、期望值就可以了，但是现在这还不够，我们要超越他们的期望值。要做到这一点，我们工作中的每一天都要满足顾客的需求，每天跟顾客打交道的一线员工需要把眼光放在更广阔的范围内，他们可以把对顾客的分析转化成战略。我们公司内部还有一组咨询专家，我们称之为创造团队，这些咨询人员不是每天坐在现场给顾客研究，他们研究包括供应链在内的更广泛的范围，以及两到三年以后的战略。这就如美国有一位棒球运动员所说，制胜很简单，就是不要盯着球现在的地方，而是盯着球可能要划过的轨迹。

　　公司的CEO不可能将服务亲手送到每个顾客的手上，因此他要能够设立一个机制和流程，使一线员工能够认识到服务的重要性，每个月进行审查，使他们的服务规范化，使每个顾客能够享受到相同的服务。

　　田源

　　中国国际期货经纪有限公司董事长

　　如何为大客户服务

　　我们这个行业有180家公司，我们公司的市场份额是12％。但是我们还是有很多的竞争伙伴。说白了就是挖客户，别人挖我的客户，或者我挖别人的客户，这种情况经常有。我们不断在研究怎样改进我们的客户服务，比如说我们有一个客户是云南一个很大的做铝的企业，我们在上海帮他做期货交易，这个公司这一年在我们这里赚了不少钱，我们怎样维持和服务这个客户呢？我们公司有三层人员为他们服务，有最直接做交易服务的员工，向客户提供每天的信息，然后给他们提出建议，这是一个经常的联系，以保持我们客户畅通的沟通。但这还是不够的，我们还有负责金属的经理，他和客户的中层有比较密切的沟通，我们告诉他们这个市场都在发生哪些变化。再一个就是我本人，我一年也要去这个公司两次，跟他的董事长见面。客户会觉得我对他很尊重，另外我去了以后还可以改进很多服务，我的竞争对手做不到这一点，所以这一方面就是不同的服务，然后我就可以赢得我的客户。

　　罗伯特·约翰逊

　　霍尼韦尔宇航公司前任董事长

　　聆听你的顾客

　　我们对服务理念的认识缺陷在于，很多的商学院教授，包括MBA、EMBA好象都认为对整个服务的概念都已经掌握了。但是只有真正地进入这个行业、真正地接触你的顾客，你才可以了解其实很多理念并不是很完美的，如果你要达到完美，你必须去聆听抱怨的顾客，去聆听他们的批评，这样的话你才可以达到完美。服务行业是一个为客户解决问题、提供满意的行业。服务业人事的责任就是要帮助你的顾客解决他们的问题，而这首先必须自己能够创造性地改变自己的工作流程。

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　　服务就像谈恋爱

　　—专访对外经贸大学俞利军教授

　　文/李默涵

　　“对待客户应该像对待一个你真心喜欢的恋人，好的客户服务实际就是一则成功的恋爱经。”对外经贸大学俞利军教授说道。

　　主动追求，好感是等不来的

　　在俞教授看来，所有的企业都是服务型企业，因为商品之所以具有价值，是由于它能满足消费者的需求，所以提供这些产品的本身就是在提供一种服务。因此，想做到优秀的服务就一定要先在产品质量上下工夫，质量上去了，就能更好地完成为消费者需求服务的使命，从本质上提升客户服务的质量。在营销学中有一个概念叫做“制造稀缺”，就是主动控制在流通的产品数量，从而提升价格。从服务的角度来看，这种方式是对消费者不友好的，甚至会有欺诈的嫌疑。国内的某些行业如房地产、汽车有时就采取这种方式。这种现状虽然不值得推荐，但是也从另一个角度说明消费者更关注产品本身所带来的服务，而非所谓弥补产品不足的其他服务。

　　即使仅从产品的售后服务角度来讲，也一定要争取主动。某些企业非常“矜持”，认为提供产品给消费者本身是一种“施予”，所以对售后服务并不重视，有时即使客户反复投诉，问题也得不到解决，造成了很不好的影响。其实，在这个产品本身差异越来越小的大环境下，服务已经成为了品牌形象最突出的表现。

　　所谓主动的服务并不是把服务硬塞给消费者，而是针对消费者的切身利益主动提供最贴切的服务，这就要求企业放下“架子”，从根本上了解客户需求。商品交换的基本原则就是等价交换，只有平等的交换才能长久。

　　投其所好，了解是“相爱”的开始

　　恋爱成功的人往往会告诉你这样的经验：“多了解对方的喜好，投其所好会事半功倍。”这种概念放到客户服务中也同样适用。好的服务必须最贴近客户需要，俞教授拿北京的国贸商场和沃尔玛超市做比较：其实这两家企业截然不同的服务同样优秀，比如你去高级商场购物，导购小姐会非常热情地为你提供建议，解答问题，并做一切可能促使你消费的行动，这主要是因为在选购这些商品时具有相当的不确定性，不仅选择是多样的，而且在选购之后容易产生“购后不适”的现象，给予充分的时间和服务有助于顾客选择更适合自己的产品。

　　而在沃尔玛这样的大型超市，你看到的景象则截然不同，只有寥寥无几的货架管理人员在进行日常维护，如果你不主动询问几乎不会有人对你介绍产品。这是它们不重视客户服务，或者提供的服务不够好吗？当然不是，这种方式恰恰是为了保证那些针对自身的特点提供优质服务的进行，通常来这些场所消费，顾客购买的都是日用消耗品，大家的认知度都非常充分，不需要更多的推荐，他们更关注所选购产品的价格，沃尔玛采用全球化供货的方式，同时精兵简政都是为了减少单位商品的成本，让消费者在购买所需的产品时可以享受更低的价格。在这个时候，优质服务的表现就是其低廉的价格。

　　投其所好并不是完全意义上的“个性化服务”，这种服务大都针对那些需求量大、关系紧密的客户。而对于那些数量级高，但是个体需求相对小的客户就需要“人性化服务”，这主要是出于企业运营成本的考虑，如何在服务与成本之间取得平衡，则是更应该考虑的。

　　“成功的恋爱需要坚持不懈的努力，优质的服务则需要努力地坚持不懈，毕竟企业在销售达成的一瞬间已经取得了赢利的权利，服务只是在尽应该承担的义务。但是也要注意，天下没有无义务的权利，只有恪尽职守地执行业务，才能有更多享受权利的空间。”俞教授最后总结。

　　产品型公司如何制订服务战略

　　（引言）产品日益同质化，产品型公司越来越依赖服务实现差异化和赢利。但是，刚刚涉足服务游戏的产品型公司，必须首先懂得游戏的规则。

　　文/ByronG.AusgusteEricP.HarmonVivekPandit

　　多数产品企业借助服务来捍卫或提升其产品业务的价值。譬如思科建立了自己的安装、维护和网络设计服务业务，以加强与大企业和电信客户的关系或确保优质的产品支持。奥的斯电梯公司的服务重点是通过提高电梯的可靠性，增进客户满意度、留住客户以及扩大市场份额。企业也会因为竞争对手使用产品和服务打包的策略而跟风进入服务领域。

　　一旦企业对市场进入抱积极态度，很容易在诱惑面前失守：将服务业务视为增长平台。与多数产品企业相比，服务业的利润毕竟非常丰厚，这方面的成功例子不胜枚举。例如，通用电气公司在其所有部门推出了嵌入式服务，作为其在飞机发动机、医疗产品和工业设备领域进行扩张的一种方式。

　　规模还是技能

　　进入服务市场的产品制造公司要想获得成功，必须要根据特定服务市场的结构，在规模经济（economyofscale）或者技能经济（economyofskill）方面取得竞争优势。规模经济意味着大批量生产、很低的可变成本以及对固定资产的充分利用。举例来说，自动化交易流程如果实现标准化，那么，生产规模理论上可以无限扩大。因此该服务市场的重量级企业ADP(AutomaticDataProcessing)公司和第一数据（FirstData）公司获得了低单位成本和高边际利润。拥有规模经济的企业也会得益于互联网的正面影响，因此它们依赖于分布在全球的资产资源如：配送中心（对于供应链服务而言）、数据中心（对于IT外包公司而言）和支付平台及协议（如苹果公司的iTunes音乐下载服务）。

　　与之相比，依赖技能经济的企业主要是通过明晰、配置和复制独有的能力或流程创新来创造价值。有时候，这种技能是某一特定产品的具体知识、解决问题或降低用户成本的经验与工具。另一些高价值的技能可以给企业带来额外的收入或者提高企业对市场的反应速度。半导体和手机行业将设计服务外包就是一个例子。这样的服务型企业依赖于对智力和技能的系统应用，规模在其中只能起到有限的作用。

　　混淆竞争优势的两种来源是非常危险的，因为这会导致公司目标客户的细分或者提供的服务缺乏差异化价值。比如：在规模经济的市场领域中，一家依赖于技能经济的公司很难竞争过大规模生产的竞争对手。这是因为客户不会为个性化的服务买单。

　　优化设计

　　公司要想在嵌入式服务领域取得成功，其商业设计就必须既要准确地反映战略意图，又要反映出资源优势。当公司对自己的战略意图不清楚的时候，它们就很容易在利润和销售额之间犯错，从而影响其盈利和增长能力，即便该公司的服务质量完美无缺。相反，如果公司对自己的资源优势认识不足，它们就很容易在以下几个方面受挫：交付服务、决定服务定制化的程度、设立业绩管理标准和流程以激励正确的投资和一线的销售活动。

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　　平衡定价

　　定价的结构和水平也许是嵌入式服务最重要的设计选择。要确保定价准确，公司需要非常清楚自己的战略意图和竞争优势，还要经常在产品渗透和服务业务的增长及利润率之间寻找平衡。

　　公司的战略意图基本上决定了产品和服务的打包程度以及打包后服务所产生的价值。如果公司想专注于增强或保护核心产品，那么就应该合理为服务定价，以提高其产品渗透。公司可以通过将产品和服务打包在一起，形成一个高价值的解决方案，这样，可以提高使用中的产品的价值，提高产品的渗透率。相反，如果公司想打造自主的、利润导向的服务业务，那么，公司的定价应该能保证盈利性的增长，同时，在现有竞争环境下可能的范围内，使价格尽可能地接近服务本身的价值。这些公司应该确立价格指导并实行权力集中，相对限制销售人员和区域代理在价格上的自由，确定打折所必须遵守的规范。对于将服务业务视为增长平台的公司来说，将产品和服务打包在一起往往不是一个好办法。这是因为在一家特定的客户公司中，负责购买服务的和负责购买产品的可能不是同一个人。如果产品和服务部门分头负责各自的销售额和边际利润，那么很难将产品和服务业务的价格打包在一起。

　　专注销售

　　销售队伍可以成就服务业务，也可以毁掉服务业务。公司应该依照战略意图来设计嵌入式服务的销售队伍结构。如果公司的目标是保护和提升产品价值，那么，整合的产品和服务销售队伍就是一个很好的选择。销售队伍应该拥有销售工具和销售支持，可以将整合解决方案的益处传递给客户。

　　相反，如果公司专注于建立和扩大独立的服务业务，那么，公司就可以建立独立的销售队伍来塑造可信的咨询顾问的形象，以赢得客户的信任。如果在客户公司中负责采购产品和服务的是同一批人，则应该建立“重叠”的销售队伍，并设计联合的激励方案和流程，以使得两个销售队伍可以在同一个客户项目上相互配合支持。

　　此文经麦肯锡授权刊登。ByronAuguste是麦肯锡洛杉矶分公司资深董事，EricHarmon是达拉斯分公司副董事，VivekPandit是孟买分公司董事

　　编译/邓小莉

　　米其林：我们不光卖轮胎

　　文/叶菲

　　客户服务是一个广泛的概念，涵盖购买前、购买中和购买后的全过程。在每一个时点、每一个环节，都有它不同的作用。

　　米其林的客户服务有几个层次：

　　第一层，热线和网站的信息性服务，消费者有任何疑问，通过这些渠道可以和米其林公司保持联系、查询，获得帮助。

　　第二层，面对面的服务，消费者在米其林的认证零售店购买轮胎，体验的就是面对面的服务，包括对车和胎的检查，包括产品和服务的介绍，包括轮胎的拆卸和安装，包括安装后现场的各项服务等等。在这个层面，消费者可以直观地看到我们的服务。

　　第三层，购买之后的跟踪服务，我们会根据每一个消费者登记的信息，为他建立消费者档案，定期提示他一些轮胎保养的小知识，提醒他回店进行检查和保养，以确保消费者的轮胎一直处于最佳状态，保证行车安全。

　　米其林集团刚刚推出的“随你行”服务就是这将这三种层次服务良好地结合在一起的计划。服务包括24小时道路救援、轮胎扎钉免费修补、免费定期轮胎保养提醒等多项服务。在该服务推出之前，我们进行了大量的调研，研究现在市场上的服务状况，消费者的感受与需要，我们发现消费者有对轮胎服务方面的需求，但市场上没有系统而全面的轮胎售后服务存在。我们将调查中获得的信息综合、整理、分析，找出了一系列服务的可能点，逐步深化，从而发展出了现在“随你行”服务的内容。

　　“随你行”服务背后是一套环环相扣、密不可分的系统在做支持。比如要实现零售商系统、总部数据库系统、热线系统、网站系统、救援系统的信息传输，信息同步，这是一个很复杂的过程，我们尽最大的努力加快信息的更新与传输。比如说我们的驰加店有驰加软件，消费者登记成为随你行会员后，信息会通过网络传输到北京，我们定期会将收到的数据导入总部数据库系统，数据中心经过整理、去重、标准化后同步传输到网站后台、热线和救援团队。消费者如果登录网站会员专区、打电话查询或获得救援帮助后，相关信息更新又会定期传输回数据中心。我们时刻关注客户服务领域的先进技术与创新，力求通过各种努力使消费者随时都能获得满意的服务。当然，技术也不能解决所有的问题，有些轮胎店还没有电脑，或没有联网，这种情况下，就需要更多的手工劳作和相对较慢的信息传输了，这是中国目前的现状。

　　应该说任何服务措施都是需要成本的，我们更看重的是长期回报，我们希望消费者可以通过这种长期的、个性化的、全面的服务增强对米其林品牌的信任，提高品牌忠诚度，慢慢发展成为我们的忠实客户，甚至是终身客户。因为终身客户最难求，一名终身客户所带来的价值会是第一次购买价值的几倍或者是几十倍。

　　（作者系米其林品牌经理）

　　广州本田：服务的喜悦

　　对于尚处普及阶段的中国消费者来说，他们中的大部分在享受着汽车带来的便利同时，却对产品本身了解不多，这就对厂家的服务提出了更多的要求。广州本田今年对外提出“服务年”，对内提出了“管理年”的口号。来看看他们是如何借助管理，提升服务的吧。