如何锻造苹果的酷品牌

    在iTunes上买歌，除了品质上有保证，最为关键的是，iTunes制造了一种独特的消费体验。使用iTunes可以参加用户俱乐部，其中每一位用户都可以针对彼此所喜欢的歌曲进行评分。iTunes的用户也可以把音乐刻录成CD，最关键的是，可以把歌曲复制到iPod上。iTunes还有一个好处，也是乔布斯最爱反复强调的——不偷歌的人可以得到“好报”。

    2003年10月，乔布斯再次向微软做出妥协。苹果提供了另一个iTunes版本，让使用微软IE的电脑用户可以免费下载使用。此举再次给iTunes带来了超高人气，在此后的几个星期内，便为iTunes创造了8500万首歌曲下载的业绩。

    2004年初，苹果联合百事可乐针对iTunes推出了一场大型促销活动，承诺在美国收视率最高的电视节目之一的美式足球“超级杯周末”（Superbowl Weekend）上，送出一亿首可以从iTunes下载的歌曲。

    除此之外，乔布斯还不断给iPod加入一些新酷的东西，比如，他已经游说迪斯尼公司把《迷失》（Lost）等热播电视连续剧以每集1.99美元的价格，通过iTunes下载到iPod上播放。

    iPod的四大革命性突破

    早期创新。在早期，iPod成为产品明星靠得是优雅的设计和强大的硬盘驱动器。接着，乔布斯说服了主要的音乐公司，将其歌曲以每首99美分的价格进行网上销售，为iPod创造了更多的需求。

    延展至Windows操作系统。2002年，乔布斯做出了他事业中的第一次让步，即制造出一款能在Windows操作系统下使用的iPod播放器，2003年他更进一步推出了能在Windows个人计算机上运行的iTunes网上音乐商店版本。

    巧妙的产业联盟。2004年1月份，苹果公司签署了一项协议，允许家用计算机巨头惠普公司转售iPod，从而将一个拥有巨大营销及发售力量的潜在对手变成了自己的合作伙伴。

    平价策略。2005年，苹果发布新产品iPod shuffle和Mac mini，更低的价格使iPod拥有更多的消费群。

    苹果的组织变革

    1997年前的苹果公司，之所以陷入困境，一个重要的原因就是组织能力的缺陷，1997年前的苹果推崇的是“技术至上”，这使得苹果虽然技术非凡，但并不为市场接受。乔布斯于1997年对苹果的组织架构变革，其重心就在于，放弃“技术至上”主义，拥抱“市场导向”：

    1、变革“憎恨市场占有率”的理念。苹果公司的组织架构与其它计算机公司最大的差别，就是从一开始，技术部门就与营销部门各执其政，因此常在隆重的产品发布会后，只卖出极少部分的产品。比如，苹果计算机工程部门领导人加赛，是一个穿着讲究、深具领袖魅力的法国人，最憎恨的字眼就是“市场占有率”。他顽固地认为，麦金塔计算机在技术上胜过其它产品，根本不需要市场占有率，而且，强调麦金塔应该永远保持高价位，数度拒绝授权，不往普及大众的方向进行。后来，由于研发迟缓、股价滑落，加赛被逼退。乔布斯的一个重要调整就是，使技术部门与营销部门进行有机的结合，iMac的推出就是这种结合的最佳范例。

    2、成立新的董事会。网罗Intuit总裁及Oracle总裁及乔布斯自己。

    3、调整经营策略与领导风格。经营策略上，每年推出超过数十种创新产品，以保持高水平和竞争力；领导风格上，乔布斯亲身投入参与产品创造及市场营销。价格策略随市场而动。苹果的技术功能比竞争对手强大，但是由于价格太高而缺乏市场占有率，在“技术至上”的指导下，很少为市场形势变动价格。乔布斯调整了这一策略，让价格策略更为灵活。

    4、走出封闭的决策错误圈。苹果坚持“技术导向”的另一表现，就是自设缺乏开放性的技术壁垒，苹果计算机独树一帜的不兼容系统，不仅失去了开发潜在顾客市场的机会，而且使得苹果的高层决策缺乏因应市场需求的变化。比如，1985年决策层不开放 MacOS软件的授权，导致日后微软Windows系统独霸全球。乔布斯于2000年推出Power Mac G4销售也不佳。

    5、稳定公司管理团队。1997年的苹果公司，组织内部的技术阶层与管理阶层间冲突不断，人员流动率大，许多高层如销售主管、财务主管，都因与总部意见不合而离职。当公司面临困境时，更是充斥着权力斗争，而空降CEO如百事可乐总裁约翰‧史谷利(John Sculley)及吉尔·艾米里奥(Gil Amelio)都是无功而退，直到1997年乔布斯回任，才扭转乾坤。

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