富士康的“绿色革命”之路

　　徐凯文觉得，新一代工人另一个特点是他们的成长背景。“我在富士康做过初步的调查，问了一些员工和一些管理者。他们的员工中，大概有一半是散工，不是有组织地来工作的。另一半的员工是所谓的第二代农民工，他们在当时父母打工的时候，就是所谓的留守儿童。这就造成了如果他们不是以团队的方式来到这个地方，举目无亲，没有朋友和老乡，会有一个适应的问题。他的社会支持性很差。而且很多人从特别偏僻的地方到一个繁华的城市，从人口特别疏的环境到特别密的环境，会有适应障碍问题。还有，留守儿童的问题。从心理学角度来讲，一定会影响到孩子和父母之间的亲子关系。所以当他感到困难无助的时候，他们甚至不会想到去向父母求助，因为他没有这种情感联系。这两个因素都会导致他们更脆弱。”关爱中心的电脑记录也能部分佐证徐凯文的观察。张慧旻告诉本刊记者，他们所接的外来电话中，最多的就是父母找孩子，说孩子几个月没有跟家里联系了，想通过企业帮助寻找小孩，了解近况。

　　程天纵说富士康经历了“蓝色革命”——这是在第一代工人的配合下完成的成功的产业革命，结果是贡献出了一家全球最大的代工企业和一大批成熟的产业工人。现在，富士康正在经历的是“绿色革命”，要寻找和新一代工人和谐的相处方式。“以前流水线生产，效率就等于竞争力，纪律很重要，还有生活加生产的方式，这些已经无法满足新一代的作业员。”程天纵说。但是，以枯燥的流水线生产为本的制造型企业，能在多大程度上改变来满足新工人，这对富士康来说是一个艰难的题目。

　　富士康的机会

　　如果富士康仅仅只是一家代工厂，或许它永远没有完成“绿色革命”的机会。庞大的体量是它麻烦的来源，也可以为它寻找新规则的突破提供能量。在过去的十几年，富士康已经挟规模优势，做成了一条完整产业链绝大部分环节的拓展。方国健认为，富士康“除了整合性的生产模式以外，更巨大的发展，发挥得淋漓尽致的方向就是往上游零组件、原材料的投资、购并动作了”。富士康通路事业群董事长胡国辉在办公室的黑板上列出了一条长长的产业链：设计—开发—原零件生产—组装—供应链—销售渠道—售后服务。目前富士康已经具备了产业链上除渠道以外的所有能力，胡国辉和富士康正在做的就是完成产业链上“最后一码”——销售渠道的建设。

　　胡国辉告诉本刊记者，目前电子消费品市场的销售业态可以分为五种，占前两位的是大型电子卖场和小型专卖店。预计到2013年，两种方式各占市场份额的40%。以苏宁、国美为代表的大型电子卖场主要存在于一、二线城市，小型专卖店则在一至六线地区都有市场。而富士康做的另一项调查显示：得益于国家城镇化政策，四至六线地区的购买力正在逐年上涨。2008年，每5台液晶电视，只有一台销往农村；2009年，这个比例为3∶1；到2010年，比例变成1.7∶1。富士康正在做的“万马奔腾”计划，就是鼓励老员工回乡开店。店铺的标准配置是120~200平方米的店面，公司负责免费装修，并提供20万元贷款做铺货的费用。员工个人只需投资8.8万元，但所有货物必须从富士康的供货中心采购。胡国辉告诉本刊记者，这种直销店可以减少8%~10%的中间费用。

　　如果放大到整个产业来看，富士康冀望于“万马奔腾”计划就不仅是农村市场渠道的建立。新建的产业基地选址郑州、成都，一方面是“爱心平安工程”的一部分，程天纵告诉本刊记者，富士康的员工结构中，河南人占了近20%，如果加上重庆地区，四川一带的员工是数量排第二位，选址在这两个地方，可以缓解相当一部分员工的思乡之情。而新完成的两轮加薪计划，可以增加员工的购买力，也间接贡献于富士康的销售大业。如果富士康的渠道建设能顺利完成，就有望消解之前为业界所质疑的种种不利因素——加薪导致增加人力成本，产业内迁增加物流成本……

　　但富士康是否能完成“绿色革命”，或许还是一个更大的命题，在很多地方超出了一家企业的力量所及。“富士康现在所做的一切都是被动防御。”刘坤对本刊记者说，“只有全社会共同来做，才是主动的。”

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