富士康的“绿色革命”之路

　　Win7的员工，Win98的老板

　　在1997年进入富士康之前，台湾人李金明在美资银行工作了10年，在欧洲的制造业工作了10年，但现在的他更像一个经历过艰苦年代的共产党老干部。他总是穿着白色的印着“富士康科技”的制服，说话简洁，有一种威严的距离感。我们的采访地点在一间看起来由车间改装的会议室：水泥地板，细长的窗户在靠近天花板的位置，坐在会议桌前只能看到斑驳陈旧的墙壁。“富士康的原则是，所有资源尽量向一线倾斜。”李金明对本刊记者说。

　　1996年，当戴尔亚洲区采购管理总部负责人方国健来到富士康深圳龙华基地时，看到草创初期的富士康为了充分利用厂房空间，办公室都安置在两排20尺的货柜车里，包括董事长郭台铭的办公室在内。但富士康的生产线却已经做到“一票到底”。“从成卷的钢材开始，切割、冲压成型、组装、氩焊、喷漆，加上外厂来的软盘机、电源供应器、线材等等，到了生产线末端，就成了所谓的bare bone box，装箱上货柜可以直接运到客户靠近市场的成品组装线了，只需极简单的程序就可以完成最后工作了。”方国健对本刊记者回忆。当时在计算机生产领域，大牌的厂商如惠普、戴尔还是采用“built to order”的直销模式。因此，富士康这种“压缩到极点的供应链”给方国健的印象是“相当震撼，也感觉到从此计算机组装的形式、生态将会起革命性的变化”。十几年之后，富士康果然完成了电子消费品的业态革命，但管理层的办公条件并没有什么变化。集装箱改装的办公室仍然是现在高管们的办公场所，因为年代久远，地面还有凸起的线路和金属条，几张办公桌拼成工作台，副总程天纵也在一间公共办公室内办公。郭台铭的工作室还是1996年的铁皮房。郭迅告诉本刊记者，有时候晚上打完篮球，21点多还能看见郭台铭从铁皮房里走出来，腋下夹着一个笔记本，去旁边的食堂吃饭。

　　节俭，艰苦地工作，最大量地增加企业财富，是富士康集中于“80前”的中高级管理层一致的价值观，也曾经能为富士康的第一代打工者所接受。“他们是‘70后’到‘80后’，为了生活而来工作。”程天纵对本刊记者说。2000年以后，有巨大差异的新一代工人开始进入富士康。“普工应聘的时候，有的都有父母陪着。这是以前从来没有的。”刘坤对本刊记者说。

　　北京大学学生心理健康教育与咨询中心徐凯文博士曾经多次进入富士康调研，他把富士康的上下结构称为“win7的员工，win98的老板”。“这个想法是从高管们的抱怨当中得来的，公司的高层20多年前就到深圳了，他们非常困惑的是，第一代农民工特别吃苦耐劳、肯干，当时的条件比现在还差很多，但是没有出问题，这种事情基本没有。但是现在，收入也提高了，厂区的条件改善很多，宿舍也很不错，但为什么会出现问题。我觉得，恰恰在心理而非物质环节上，这一代人和上一代人有很多不同。而最大的不同，在于这一代人受到了不同思想的影响。不像第一代的目标那么简单明确：我要挣多少钱，然后回家盖房子、娶老婆、生孩子。对于他们来讲，打这样的工，会在最少的时间内最快地赚钱。但现在的孩子，想法就不会那么单一，他们从各种途径获得各种信息，受到各种影响。我感觉在这一点上，他们和我们的大学生没有什么本质的区别。”徐凯文对本刊记者说。

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