富士康的“绿色革命”之路

　　关爱中心可能最体现这个一直强调成本控制的企业为员工的心理问题耗费的资源。这是一个从原来负责各类琐事的呼叫中心分离出来，专门追踪员工心理健康问题的部门。负责人张慧旻是1997年来到这里，她告诉本刊记者，关爱中心的前身是成立于1996年的呼叫中心，负责解答员工的各类琐事，比如问路、找人，一些行政纠纷的处理，有关心理问题的电话并不多。后来随着员工数量增长，心理问题开始引起注意。2008年，工会提出剥离出单独的一个部门做训练，请清华高级客户服务经理研修班讲师来讲解客户心理应对技巧。2010年3月，关爱中心的工作纳入了强大的电脑信息集纳系统。这套系统让北京大学精神卫生研究所前副所长吕秋云感到“非常触动”，她在5月员工连续坠楼期间，作为被邀请的精神问题专家曾来到富士康。她告诉本刊记者：“这个设备真的是很先进，一般单位没有这个系统，求助电话第一次什么时候打来，第二次什么时候打来，都有记录。”现在，每次接到新的信息后，都有专门的心理咨询师与异常员工初谈后诊断病症程度，然后做严重情况的级别分类。有生命危险的被列为特急，这意味着有几十位相关高管都会收到这个员工信息的手机短信和邮件，大家都需要调动自己的资源来解决情况。如果半小时没有新的追踪信息录入电脑，屏幕上就会亮起红灯。从3月设立这个中心以来，已经记录了29697条信息。“还不包括30%不成单的信息。”张慧旻告诉本刊记者，其中有500多条属于特急。

　　这些是富士康从出现危机后所启动的爱心平安工程的一部分，体现着企业摆脱危机的努力，也体现着富士康和郭台铭的性格。吕秋云对此印象深刻：“郭台铭执行力非常强，说话算话。研讨会上提到500个员工必须有一个心理医生，他说好，我马上要招100个这样的人，工资翻倍，让他们负起责任。当时就拍板。”在郭台铭价值观和意志力的主宰下，生产和增长曾经是这里最主要的方向。在过去的十几年，富士康将源自西方的工业流水线做到了极致，福特对这种流水线生产达到效率最大化的一个前提是：“工作中不必有过多的个人接触，一座工厂并不是一间休息室。对人们来说，为了一起工作，而用不着彼此相爱。太多的好关系也许是一件糟糕的事情，因为这可能导致一个人想掩盖另一个人的错误。”但富士康现在不得不偏离这最有效率的生产道路，代价可能就是他们不得不放慢自己的脚步。2010年9月，郭台铭声称富士康的增长预期由年初的30%调低到15%。这是自1996年在深圳建厂以来的第一次。

　　集团副总裁程天纵告诉我们，富士康现在每周都会举办大型的文艺活动，小型活动则每天都不间断。记者到达的当天晚上是新干班的才艺表演，前后两天都安排了中秋晚会。企业的新闻发言人刘坤把现在的富士康形容为一个大卖场，活动不断，但“能做一个什么活动，让几十万人都参加呢？”

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