反思 坚强的中国企业家与脆弱的“中国品牌”

　　成套家电 缺少和谐

    大海有时风云变幻，大海有时充满了善变。2006年9月25日，海尔集团联合中国标准化协会发布了全球首个成套家电标准。根据该标准的定义，成套家电是指由同一品牌厂家提供，包括白电、黒电、小家电、厨房电器以及娱乐数码产品在内，具有统一功能和协调外观的系列家电产品。标准要求成套家电的造型风格统一，产品功能具有关联性和兼容性，配送、安装、服务、升级必须一站到位。为了推广成套家电，海尔在媒体上打出了“时尚生活一站到位”“成套家电和谐生活”的概念，推出了“买成套家电看北京奥运”的促销活动。海尔希望以此拉动旗下96大门类15000多个规格的产品群的销售。可是成套家电，并没有海尔想象中和谐。

    海尔发展到今天，我们还可以依稀想起1985年张瑞敏“砸冰箱”事件，海尔起家就是以冰箱和洗衣机的，如今倡导成套家电，无疑是抛弃自己传统的强项，放大自己的弱项。根据达尔文《物种起源》进化论两种形式：一种形式是品牌要想保持自己竞争力，要不断与生物一样，更新换代，挖掘品牌原生力，这是上渐进化；另一种形式是品牌要想保持发展，要不断与生物一样，产生新物种，也就是开创新品类，这是分化。海尔没有按照进化论发展，必然违反自然发展规律，这从成套家电在市场上可以反馈出来。

    因为推出成套家电，无非是想满足消费者家居所有需求。但是，消费者考虑是品类代表品牌，比如，消费者买彩电时会买创维、买空调时会买格力、买电脑时会买联想，买手机时会买诺基亚，海尔试图改变消费者心智，利用“融合”概念来满足消费者需求是行不通的。

    海尔应该借鉴GE实施“数一数二”战略，结合海尔实际情况，聚焦于两大战略：

    做大做强海尔品牌：海尔现在有很多产品，包括家用产品的冰箱、洗衣机、电脑、手机、厨卫电器、数码产品、家居产品等等以及药业、金融、人寿保险等非家电业务。聚集于冰箱与洗衣机核心业务，以海尔品牌为主导，回归海尔在消费者心智资源的优势，打造电冰洗品类代表性品牌。

    开创新品类，打造新品牌：假如不舍得砍掉家电业务中电脑、手机、厨卫电器、数码产品、家居产品等家电产品以及药业、金融、人寿保险等非家电业务，那么，第一，针对这些家电产品进行整合，挖掘这些家电产品空隙，另起新品牌名；第二，拆分药业、金融、人寿保险等非家电业务，也重新定位命名，让其独立发展。

    这时候，张瑞敏是否拿出“砸冰箱”的勇气，进行“海尔瘦身行动”呢！只有通过这样聚焦与修剪，海尔才可能在消费者认知中清晰起来，未来才具有核心竞争力，那时候，或许，一个世界，一个家，海尔真正实现世界级家电品牌的梦想就不会再遥远了。

    宗庆后与娃哈哈

    谈到宗庆后与娃哈哈，就会想起印象中孩提时喝娃哈哈，那句“喝了娃哈哈 吃饭就是香”的广告语。确实，娃哈哈可能伴随着一代孩子的成长。翻开宗庆后的创办娃哈哈的历史，我们除了敬佩以外还是敬佩：1978年，33岁的宗庆后入校办厂做推销员；1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候，已42岁，骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱；1988年，娃哈哈儿童营养液推出，迅速窜红；如今，娃哈哈已经成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。但是，由于与达能合作的问题，宗庆后是否能在商标之争胜出，继续推动娃哈哈向前进呢！

    商标之争 折射中国品牌脆弱

    娃哈哈商标之争的尘埃还没有落地，宗庆后还在坚强奋斗，可能持续蔓延下去。商标之争留给我们中国企业家的反思，不仅仅是一个娃哈哈品牌的问题，而是折射到整个中国品牌脆弱的问题。从这场尘埃持久没有落定的商标之争里，我们可以看出跨国公司的战略意图，以及我们中国企业家对品牌管理的脆弱。
   
    先来说跨国公司的战略意图。一开始，跨国公司，包括国际广告公司以及咨询服务公司，都宣传这样一个事实，那就是打造品牌需要一个长期投资过程，没有雄厚资金支持，品牌打造是不能成功的。从战略上吓唬中国企业家不敢去做品牌，让中国企业家乖乖听话，持续做代加工，欧洲时报曾经评论过：做世界加工厂，只不过是跨国企业给中国戴一顶帽子，刚戴时很舒服，戴久了，就有危害了。如今中国大量制造工厂倒闭，就说明了这个危害性的严重。

    其次，还有中国企业家敢做品牌是吗？那就帮助中国品牌进行形象塑造，为中国企业家描绘品牌远景，还没有等到形象树立与远景来临时，中国品牌已经奄奄一息，或者是消失得无影无踪了。相当一部分具有良好发展前景的中国品牌，就这样夭折在形象塑造中的。

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