渠道成员务实管理

　　国内某著名的大型饮品企业，在产品销售进入中国前三名之后，渠道的问题日趋复杂化：渠道与其它厂家高度重叠从而影响渠道对于厂家的忠诚度，相互竞争的厂家为争取渠道的销售向厂家产品倾斜，变成了经销商向厂家不断索要资源支持的大户；经销商对于厂家产品推广的积极性好象在逐步丧失，往往要等到厂家全面投入推广、产品畅销后好象才唤起销售热情；厂家做市场活动总是感觉经销商的配合程度不理想，是主动意愿欠缺还是执行力弱的问题总是很难解释；分销能力依赖厂家往往还担心自己将厂家产品推广开了以后利益能不能长期保障从而行动迟缓；市场经营的能力不强已经成为经销商的共同特点，独立市场推广能力非常有限；网络掌控能力不强甚至于下游渠道分销商流失的原因也不清楚、还往往指责是厂家的产品价格不理想造成的；对于区域市场消费者需求把握意识不明显，很多部门停留在产品交易换取价格差异的阶段；市场信息掌握能力和管理市场的能力相对弱化；为眼前小利经常性发生渠道冲突串货、低价销售等紊乱市场秩序等的现象等等。这些事情每天都在发生，经常有电话直接投诉到了销售老板那里，分流了企业管理者很多时间和精力。从一线市场成长起来的企业家们面对渠道的现状也有解不开的结，感到比较困扰。
 
　　很多企业经营者谈到试图从中国派系林立的营销理论中找出一种适宜的方法，最后发现也都回到了针对现象怎么去处理的问题，大都是事后充当救火队长的事情。厂家要管理渠道、借助渠道的力量分销产品、与渠道之间既有依赖合作又要牵制的一种特殊合作关系，由于时间、空间性跨度较大，厂家的管理幅度大、难度大面临许多困难。厂家希望渠道是健全的，又是健康的，到底要怎样管理渠道才能达到比较好的效果？
 
　　渠道问题方方面面、林林种种的管理方法中，能否有一套简洁明了的方法、有管理的核心要意？对此我们结合自己近十多年自己在营销一线、与企业做顾问服务经历作出了一些尝试性的总结分析，以期和大家共同探讨与交流。
 
　　经过长时间系统性考虑这个问题，我们以服务的过程、增加渠道分销商动态性忠诚度为出发点，总结出渠道的管理可以归纳提炼成四个方面：思想观念、过程行为、市场运营能力、结果检验。
  
　　（一）思想观念的管理
 
　　观念思想的管理起始于渠道分销商的招募和选择、贯穿于渠道分销商和厂家合作拓展与维护市场的过程、直到产生销售业绩和市场份额良好结果。思想观念层面管理主要归结在以下方面：
 
　　1）战略认同、愿景一致，协同俱进。
 
　　在现实的问题中，我们遇到很多问题，总是认为渠道分销商素质不强、战略协作意识欠缺、商业经济人太浓等问题概而论之。在现实中我们确实也看到了另外一些渠道分销商，和厂家多年合作，一直只经营厂家的独家产品，在与厂家合作的过程中成长壮大的事实。比如很多OA设备渠道分销商就只经营一个厂家的产品。那么这些渠道分销商是怎么样一种心态、厂家采取了怎么样的管理措施使渠道分销商和厂家不弃不离共同走在一起，分担风险与利润的？抛开厂家的排它性协议、利益束缚等管理方法，渠道分销商自身深层的原因又在哪里？对于厂家的管理有什么启发？
 
　　我们首先分析一下渠道分销商为什么要和厂家合作。市场经济造成的一个现实问题是商业的结盟有其必须条件。大部分渠道分销商选择厂家合作，经济利益和长远商业利益兼而有之。经济利益就是依赖厂家获取货币投资增值和获取长远发展的有形形和无形利益，长远利益就是获取创业的资本积累和小企业发展的货币资本拆借、经营管理知识等远期资本与知识的积累。赚钱方面就是要求企业有好的产品、好的品牌、好的市场推广与支持、投资有利润既期和远期的回报；资本拆借就是依靠厂家的授信和市场推广的费用比如广告和促销品等支持；管理知识就是获取厂家企业管理的方法，比如人力资源、物流成本控制、市场策略的研究制定、销售团队管理、客户服务等方面以及厂家提供渠道分销商经营赢得利益的管理输出和知识服务。比如厂家在拓展渠道分销商辖区的市场的时候投入广告、业务人员进行分销、做路演和其它公共关系，渠道分销商依赖厂家的专业知识获取产品销售成功的利润回报，这就是厂家为渠道分销商提供的管理和知识的增值服务。从厂家的一系列市场系统活动中，渠道分销商学到了方法并自己学会了运用，这就是渠道分销商从厂家学习到了管理知识的远期增值。利乐公司向其客户销售包装材料，提供生产设备和进行管理输出，提供的就是一种长期管理知识增值的服务，这也迎合了通路分销商的需求。 
 
　　渠道成员思想的多样性给厂家管理提出的一个难题就是：十个人可能存在十个思想，从众多个性的差异化中怎样寻找与企业思想的统一？我们认为没有完全的统一，辩证的统一思想是可以实现的，就是一个大的方向和远景的统一：发展与合作的统一性！下游渠道分销商与厂家的合作，实质上是战略需求的互补。
 
　　从单纯产品分销合作的方式来看，就是生产厂家生产产品，分销给渠道分销商，由渠道分销商去拓展区域市场，只给予简单的客情关系维护，单纯的经济利益驱动，合作关系是不牢靠的，长远性就值得怀疑了！现实中很多厂家思想往往停留在这个层面，主观想法就是要将自己制造的产品向渠道进行分流，最大化的向渠道分销商获取经济利益大回报，而渠道分销商变得越来越理性，在利益方面与厂家博奕，厂家就容易坠入利润薄的境地。为什么国内的厂家在市场管理上的成绩弱于国外成熟的企业，根源在于市场管理、合作意识形态上的落后。
 
　　在选择渠道分销商的时候必须辩证的看待长远的问题，这也是我提出来必须立足长远的看待渠道分销商的合作问题。在现实中，往往是企业寄希望于寻找一个分销能力强、既有健全销售网络、物流配送强、销售队伍销售能力强、具备良好财力和资信能力、公司内部管理比较健全的渠道分销商来合作，往往是在合作进入到一段时间后，发现渠道分销商的回款速度和价格、销售支持索要能力令到厂家管理者烦恼不已，这是经济利益因素短视的结果，在于以短期现实利益为出发点成就了大型渠道分销商的态势；过小的渠道分销商不成气候，变成了等、靠、要，市场推进跟不上厂家的步伐。那么选择渠道分销商的标准中，在开始的时候企业就应该预测将来需要发展的目标和市场的战略布局，考虑布局点标准必须添加考察渠道分销商的战略意图。大型的渠道分销商立足短期的财务利益不一定是合适的首选，过小的渠道分销商具备较大的发展潜力未必不是良好伙伴。选择合作了解其战略发展意图存在的需求是否对厂家有综合依赖。就是说厂家要市场、渠道分销商要利益的基础是立足市场网络的健全带来的产品通路的顺畅、利润流通保障和市场秩序的稳定，渠道分销商可不可以成为合适的载体？通路的供应与利润流通能力、秩序的紊乱源头在于思想的不统一和利益短视。这几年经常遇到帮助企业招商的事情，打广告、开招商会议的形式我从心理是不赞成这种渠道经营的方法的，因为渠道建设的前提条件必须是服从企业的渠道战略要求（比如渠道的层级结构和渠道综合能力要求），评估渠道分销商的长远合作态势、取稳定的市场发展之路才是健康的长久之道。一个现实就是现在的各种行业都是普遍的供过于求，企业短、平、快从经销商手里赚快钱的方法往往断送市场前程，原因只有一个：一个陌生的渠道分销商未必是一个良好的长期合作伙伴、能作为承担企业要求的载体。
 
　　现在大家都在讲，要与渠道分销商达成战略合作关系，这就是一种厂家与渠道分销商战略认同的要求。那么战略合作伙伴是什么样的？是一种一损俱损、一荣俱荣、利益与共互赢的关系，是服务于长期利益而分工创造价值的关系。这种关系的合作，在实践中就会有这样的事情发生，厂家原材料涨价，渠道分销商协助做好价格提升和客户引导工作；厂家原材料短缺，渠道分销商会引导客户等待不至于进行产品转换；产品出现了质量问题，渠道分销商是积极努力进行市场消化而不是向厂家索要赔偿和退货；竞争对手进攻市场，渠道分销商会及时与厂家商议防御措施而不是留恋竞争产品的利润将竞争对手引入分销网络。这就是战略认同协同俱进的具体表现，这种现象在现实各行业的销售中还是大有存在的。战略认同的具体就是共同要的是利益的长久性，也是就是愿景趋同的一致性：产品销售的提量和市场覆盖率的提升、品牌的提升努力、市场渗透与网络的扩大与健全、市场秩序的维护、利润的共同分享逐年递增，为此厂家和渠道分销商结成一体，共同奋进。
 
　　所以渠道分销商从招募开始，必须立足于观察、了解、分析的基础上，在渠道分销商的经营管理中必须贯穿战略思想，从厂家的角度来说，渠道分销商必须可以打造成自己的编外销售团队。厂家可以向管理自己的销售团队一样管理渠道分销商队伍，而渠道分销商乐于合作。这就是协同作战的具体表现。企业讲用人的时候，经常讲宁缺勿用，厂家在选择渠道的时候，做到宁缺勿用很难！但立足长远，还是需要大浪淘沙！联想1+1，渠道分销商成为了经营独家产品的战略合作典范。
 
 

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