渠道成员务实管理

　　2、约束性行为，控制市场走向健康发展的道路。
 
　　在于渠道分销商的合作中，厂家面向未来市场有健康的良好发展，通常对于渠道分销商往往有许多约束性行为，归纳可以概括为经销地域性、市场指标、商品经销权、商标使用与保护权、价格政策、产品退换货、货款支付、市场秩序等方面。
 
　　1）地域性的约束。这是服从战略性规划的需要。在营销战略规划下的渠道策略，根据市场和销售目标，评估市场总体容量、市场未来发展的预测，根据既定目标的要求，企业对于渠道分销商数量和质量提出要求和标准，然后确定渠道分销商的层级和数量。渠道分销商数量过多不利于市场的管理、制约渠道分销商合作的信心；渠道分销商数量过少达不到企业完成市场目标的要求。因此在选择渠道分销商合作的时候，结合渠道分销商的综合能力对于渠道分销商是有区域限制的，在一定区域与多少家渠道分销商合作是基本限定的。在面向未来与渠道的牵制权衡中，企业还往往采用潜在渠道分销商的培养方法。对于市场的治理限定区域就是要防止串货的发生。
 
　　2）销售任务的约束。对于渠道分销商厂家是有销售目标的年度要求的，厂家在向市场要份额的时候，往往是以销售金额的相对份额来计算，所以一般要求渠道分销商必须承诺在一定的时间段内完成一定基数，比如销售额、网络覆盖率、网络存活率等。如同企业内部管理的绩效考核一样，渠道分销商的销售目标达成情况直接关系到渠道分销商年终的返利收入和支持力度。
 
　　3）品牌经销权的约束。对于采用多品牌或者产品线比较长的企业，为了市场区隔、保护市场秩序、延长产品生命周期、经济利益搭配和其它因素的考虑，往往授权不同渠道分销商经销不同的品牌产品或系列产品；单一品牌往往采取密集分销的形式，这对市场秩序的保护提出了更高的要求，管理措施也更加严厉。产品经销权服务与上述目的，都是和渠道分销商的利益进行直接挂钩，商品渠道分销商权是对于渠道分销商行为的一种约束。
 
　　4）商标使用与保护权约束。这相对来讲是针对比较大型的渠道分销商，厂家授权渠道分销商使用厂家的商标和商标中的一些标识。比如厂家使用通路品牌策略扩大生产规模降低制造成本，为渠道分销商OEM与ODM，但是渠道分销商的新品知名度和信任度还没有获得消费者的认同，往往使用“XX厂家制造”的外包装字样作为质量保证的证明。少数不良渠道分销商在商品畅销的局面形成后，采用制造假货、仿照产品包装、仿真厂家产品等方法获取高利润。所以厂家对于渠道分销商的商标使用与保护权等方面还有一定的要求，一方面可以提供有偿使用，一方面还要求渠道分销商协助厂家监护商标权不被侵害。
 
　　5）价格体系的约束。厂家在制定价格政策的时候，一般从渠道的层级、批次、累计等方面进行考虑，对于渠道分销商的约束一般采用最高（零售与批发）价格、最低（零售与批发）价格方式。对于高价格的限定在于考虑价格因素对于销售量的制约、渠道层级的利润分配等问题，最低价格在于考虑市场的秩序问题。
 
　　6）产品退换货因素的约束。从质量、时间性、产品完整性方面考虑的比较多，一方面是促使渠道分销商积极销售，所以附加时间的要求；产品完整性是损坏商品会增加企业的额外成本，这是一个可以变通处理的问题，关键性在于费用支付由哪一方承担的问题；对于存在产品的质量问题，厂家一般是无条件退还，这直接关系到厂家的声誉和品牌的建树。
 
　　7）财务约束。销售的完成在于货款的回笼，这是一个基本的销售常识。对于现金支付就不存在应收货款的问题。大多数企业对于渠道分销商采取一定的财力支持，主要在与授信时间和金额两个方面。比如给予渠道分销商一个月的授信时间，在一个月内渠道分销商的货款总额度不能超过授信额度，否则渠道分销商对于超过部分采用现金方式结算，在约定的月度时间内渠道分销商必须支付全部货款。大企业的授信支持可以被动推进渠道分销商的主动合作，制约渠道分销商向其它企业产品进行经营转移。
 
　　8）法纪性行为约束。对于一些渠道固疾，以防为主，以治为辅。比如串货问题，这是一个对于所有厂家都比较头痛的问题。在厂家与渠道分销商签署契约的时候，合同中都有明确要求，规定出现次数的不同处罚措施，直到取消渠道分销商的经销资格，往往也不能根治。通常厂家采用的预防方法是针对不同渠道分销商或区域提供渠道分销商提供ODM产品、限定区域、限定价格、不同包装与规格、使用不同产品品牌和系列对区域进行区隔、特殊标记等方法；对于事情发生后采用的措施一般是：通报、处罚、利益均衡（讲处罚金额奖励給被串货区域渠道分销商和举报商）。还有一种措施是让厂家所有渠道分销商都彼此熟悉，通过感情的交流和中国人特有的面子工程进行牵制事情的发生。对于渠道问题的治理，我在企业实践操作多年，经过检验这些措施归根结底都是治标的问题，不能从根本上改变彻底的根治问题。中国有句古话“心病还要心病医”，渠道分销商的心病在于财务上的经济利益问题，我们治理的目的是要渠道分销商克服眼前的短期小利，看长远的利益，厂家的培训、教育、引导作用至关重伟。
 
　　3、服务行为，创造更多的客户满意。
 
　　对于厂家而言，现代渠道分销商的职能日趋于物流供应，打造物流型渠道分销商是厂家对于渠道管理的趋势，这是现代竞争激烈的结果：市场和服务必须由厂家直接进行操作，将渠道的职能尽可能分化到厂家。
 
　　1）现代终端的物流服务。现代大型零售终端的崛起，对于渠道分销商的服务是一个考验，特别是快速零散交付对于物流和及时性提出较高要求。比如KA快讯、节假日促销的堆头、陈列、库扣等各种费用、结算方式等的商务博奕直接关系到厂家和渠道分销商的经济利益。这些往往需要厂家指导协助、直接参与或者直接服务。
 
　  2）分销链条的服务流。渠道分销商的另一方面的服务行为就是直接面对下游分销商、终端和消费者的服务行为。对于下游分销网络渠道分销商还要承担起管理的责任，从销售的分析、库存的监管、货品的及时补充、财务结算等服务功能任务逐步加大。中国的终端现状就是许多拥有丰富成熟管理经验的外国企业进入中国后也感觉比较迷芒的夫妻店形式：白天是店、晚上是家。没有计划，没有正常规范管理，往往是晚上关门进行一天的清算，发觉什么产品不够卖了，不管什么时间电话过来要求第二天早上最早的时间送到，或者干脆是产品脱销后立即电话要求马上送到，所以渠道分销商面临的问题是定货量和及时送货的问题；零散定单没有量没有钱赚，零散货品绕城市送货一圈影响个别紧急需要的客户的交付时间。所以很多渠道分销商就将这些服务工作转嫁到厂家的头上，在定单上注明要求厂家将这些货品分送渠道下游分销商处。在与渠道分销商的分工中这种行为是不可以助长的，否则厂家陷入物流难的尴尬境地。对于渠道分销商的定货一定采取批次量化的要求性直接送渠道分销商仓库。那么渠道分销商对于下游分销商的服务厂家要不要做要求？答案是肯定的。厂家对于渠道分销商响应下游分销商的时间一定也要做出不同标准、不同响应时间要求，提出一些服务性的要求并独到执行。
 
　　3）分销服务适度转移到渠道分销商也需要标准化。渠道分销商对于用户的服务行为也应该作出要求，因为渠道分销商可能也有一些集团性的直接客户没有交给厂家做售后服务，渠道分销商服务水平的直接关系到渠道分销商影响到用户对于使用品牌的影响。通常厂家有专门的客户服务部门专施客户服务职能，对于一些偏远和小客户的问题这就要求渠道分销商学习厂家的服务标准，按照标准服务客户。渠道分销商的服务意识也需要厂家的经常性培训和督导执行的。
 
　　4）直接用户的支持性服务。对于政府市场、集团性、大型直接用户的服务支持。企业往往采取投标的形式选择供应商。这就需要厂家协同渠道分销商共同制作标书、参与投标过程。在投标的过程中，如果需要作出标书的阐述，一般由厂家专业人员陈述比较稳妥，厂家承诺由自己做售后服务。
 
　　在服务方面厂家和渠道分销商分工有所侧重，总体来讲厂家应该成立专业化的客户服务部门针对所有客户的服务；渠道分销商侧重于分销网络的服务和对于厂家服务的遗失补漏。
 

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