渠道成员务实管理

　　7） 客服能力是维持于长期利益的保证手段。
 
　　渠道分销商也需要客户服务的能力吗？这些工作不都是厂家在完成吗？
 
　　1）现实的启示。有一个厂家的销售经理曾经协助其省会城市的经销商拜访终端，发现一个比较有意思的现象：终端商对于自己要经销商什么档次的商品和产品结构不是太明确，当厂家销售经理讲解了厂家的实力和经销商的地位后，终端商很痛快的进了一批高价位的货打算置换现有不赚钱的其它厂家的比较畅销的产品，三个月以后因为产品推广不力形成滞销，终端商后来抱怨经销商没有将厂家比较畅销的一款中低价位的产品配送给他因而没有继续进货，付款后终止了合作。这个案例告诉我们，要建立起长远的合作关系，要对终端商的产品结构进行分析，先期配一些比较好销的产品比如一些战术性的低价格产品，少量搭配公司高价位形象产品，激发终端商的积极性，合作关系能够走的更远。
 
　　2）销售过程的服务。这个案例同时也告诉我们，渠道分销商必须具备一些和下游分销商服务的技能，同时涵盖到售前、售中、售后的问题。销售前的服务工作就是要对下游分销商的目标客户群做一些了解，然后提供产品销售结构建议和获利措施。售中还是要进行知识的传递，将厂家培训的综合知识进行传递和培训；此外要善于用产品宣传单和平面宣传物料帮助下游分销商进行销售，给予终端商店面陈列和店面招牌广告的支持；对于下游分销商出现的销售困难问题尽量给予帮助；再有就是要协助下游分销商开展直接用户的销售推广工作，支持终端赏与消费者的采购和管理人员的联谊活动等等。
 
　　3）售后服务还要偏重于信息的传递。售后服务除了安装、保养与维护等方面的工作外，就是要对于用户的投诉信息渠道分销商要及时向厂家传递，协助处理好消费者的善后处理工作。
 
　　4）货品交付提升到服务的思想层面。另外一个重要的服务工作就是保证下游分销商的及时供货，必要时提供帐期支持等。
 
　　8）财务能力，控制资金流失的风险。厂家的财务在于财务风险的控制；渠道分销商的财务管理应该偏重于及时履行对厂家的承诺财务风险的控制。管理的核心要意在于现金流的控制。
 
　　1）厂家销售人员的一个通病就是为了销售业绩的实现而疏忽对于财务风险的防范。如长虹电视机，美国经销商拖欠数十亿应收帐款，造成厂家的被动局面。
 
　　一般来讲，厂家分为销售前、中、后的三期控制。在合作前厂家要必要对于渠道分销商的资产、信誉等情况有一个清晰的了解和分析，以此决定授信与否、授信金额、授信时间，特殊情况下对于渠道分销商采取资产抵押等方式和协助银行贷款。深圳某企业在与经销商合作初期，会花费一个月以上大时间，全面了解经销商的合作意识与意愿，了解经销商的资产和市场推广实力，现金生意交往一段时间后，这是合作前的资金风险控制；合作一贯时间后根据经销商的资金、合作态度、信誉、市场推广能力、阶段性销售业绩等综合方面进行评估，确定授信时间和额度，输入ERP管理系统，经销商的额度和时间到期，ERP停止定单输入，提醒及时催收应收帐款，这是对于过程的风险控制；对于应收帐款厂家安排业务人员甚至财务人员配合及时催收，这是售后的控制。对于经销商的授信采取季度定期评估调整的措施，厂家管理部门共同参与评估、结论，促使经销商信守承诺。通过这些方法年度很少有呆坏帐的产生。
 
　　2）渠道分销商的财务对于厂家在于承诺履行能力和及时性。对于厂家的及时性履行承诺相当于在银行存入信誉，可以获得厂家的后续扩大的支持，其意义不言而喻。
 
　　3）渠道分销商对于下游批发型分销商的采取管理可以借鉴厂家的做法，进行授信评估，采取销售前分析、销售中控制和销售产生应收帐款的后期及时催收。对于超过额度、超过帐期、信誉不佳的客户采取手段延迟送货、停止送货、上门催收等方法及时回拢货款。
 
　　4）渠道分销商对于众多的小型终端零售商，渠道分销商管理起来比较繁琐，有几中方式可以探讨一下：
 
　　A、批结。第二次结算第一期的货款。适用于小型零售终端，一般以一个星期作用为单位，给予少量的铺货和代销，超过部分现金结算。
 
　　B、连锁型零售终端采取一定帐期支持。
 
　　C、有几种对于合作历史不长的客户，特别注意的征兆是：
没有固定资产；
没有经营历史；
先开的没有店面的在商住两用楼里办公；
店面开张不久没有生意；
新分销商经过几次交往突然要大批量定货量；
开业初期低于进货价格抛售的（有抢市场套大额供货，见机逃跑的嫌疑）；市场上突然冒出的行业经营者要大批定货；
挑周末、晚上送货要求付支票；
支付非即期转帐支票；
行业新进入者不了解行业和产品销售；
号称对当地大型制造厂家或政府有特别人脉关系，可以获得大批定单，不用厂家或渠道分销商人员参与送货履行入库签收手续；
要求批量送第三方收货；
外地客户要求做经销商要求货到付款等等。
 
　　过去在实际中看到遇到这样的现象发生，这往往是货款流失、呆坏帐产生的前兆，厂家和渠道分销商要特别留意，尽量现金交易。
 
　　5）控制财务风险的最大心理障碍在于坚持原则性，管控销售人员只管销售不管收款的问题，在考核制度上应收帐款和呆坏帐与业务人员的收入挂钩，克服销售激进的心理，要加强业务内勤、财务、管理人员监管力度。
 
　　（四）结果检验的管理
 
　　根据20/80定律，年度的经营成果是需要和重要渠道成员在桌面上盘存一下，这关系到下一财年渠道成员的合作的态度和深入程度，条件许可的情况下和一些具有较大发展潜力的忠诚度高的渠道成员也要做上述的工作。许多生产企业忽视了这一点，往往只传递了一份ERP打印出了的销售业绩报表和财务部计算的返利通知单，让渠道成员老板签名了事。然后是销售人员带着一分新年销售任务的合同前往渠道成员处，进行讨价还价然后艰难签署合同。这中间少了一个过程，就是总结的过程。
 

上一页  1 2 3 4 5 6 7 8 9  下一页