徽酒营销的成功与失败解谜

　　第三，徽酒二线品牌善于使用群狼战术。90年代末，在苏酒整体落魄时候，迎驾贡酒抓住先机，通过“避强就实”策略切入南京市场，挖掘了第一桶金。口子窖顺势而上，利用盘中盘模式切入南京餐饮终端市场，很快占据南京市场半壁江山。徽酒江苏市场“马太效应”正式产生，高炉家、百年皖酒等徽酒品牌相继进入江苏市场，瓜分江苏白酒市场蛋糕。同样，最先进入广东市场的是徽酒老大古井贡酒，1997年皖酒王切入广东市场，2003年占据广东市场半壁江山之际，随后徽酒文化第一家――高炉家也长驱直入，也取得了不俗的市场业绩。

　　纵观徽酒五朵金花营销策略，我们可以清晰地看出来他们不同策略点，口子窖、高炉家是以产品为原点，品牌创新为导向的营销战略。口子窖酒是口子酒业1998年推出的向上延伸的战略性产品，凭借口子窖酒的成功运作，口子酒业顺利实现了品牌升级的战略目标，现在省外很多市场直接将口子酒业认为就是口子窖酒业了。口子窖在通过创新的“盘中盘模式”取得渠道领先后，加大品牌塑造和品牌提升的工作。以消费者为导向，以产品为根基，先后提炼出“执信有恒，成功有道”的政商之道，到“真藏实窖”的产品支撑，再到“真藏实窖，诚待天下”的诚信理念，完成了口子窖品牌提升的战略规划。如今高炉家酒如日中天，2006年9月19日，“和谐高炉家酒新品上市暨陈道明代言高炉家酒”新闻发布会在合肥稻香楼酒店举行，标志着高炉家酒品牌向上延伸战略性突破。2000年，高炉家酒正式上市，凭借电影明星濮存晰“在家的时候想朋友，跟朋友在一起的时候想家”的品牌定位，加上其形似“家”的包装，以及极具杀伤力的“美元”，迅速调动了消费者的消费欲望，很快在2001年低，高炉家在省会合肥市场“卖疯了”。双轮集团借助高炉家酒实现了品牌的再次崛起，以普高炉家酒为契机，将“家”文化做深度演绎，借势和谐主流社会，推出“和谐中国年，共享高炉家”，试图打造“徽酒文化第一家”。

　　而迎驾贡酒、皖酒是以产品创新为导向的营销战略。迎驾贡酒数年来始终坚持的广告语“大驾光临，请喝迎驾贡酒”，安徽的消费者一定都能耳熟能详。迎驾贡酒的成功，在某种程度上是产品创新的成功。迎驾贡酒第一个在安徽市场推出以“星级”区隔的品牌，1996年针对城市市场推出了二星、三星、四星以及五星迎驾贡酒。尤其是城市中低端市场的15元左右、包装大气的二星迎驾贡酒，上市时期厂家在瓶盒内放置各式各样的微型小电筒，同时每瓶酒瓶盖设置不同的现金奖卡，有一元、2元、5元不等。消费者只要消费任一迎驾贡酒，都可以得到现金奖。这种促销方式在当时对消费者具有极大的吸引力，很多消费者为了得到迎驾贡酒酒盒内各式各样的小电筒以及现金而整箱整箱购买。商超售价55元左右（现在售价在40元左右），酒店终端售价在88元左右的四星迎驾贡酒成为中高档宴请消费的主导品牌。和五年口子窖、百年皖酒、高炉家平分安徽中档市场。培养了一大批忠实、重度消费者，在肥东市场，政商务宴请用酒四星迎驾贡酒更是一统天下。

　　持续旺销数年的四星迎驾贡酒，由于产品进入成熟期，价格透明以及消费者求新思想，迎驾贡酒针对区域市场陆续与1999年推出了百年迎驾（终端售价78元）；2003年推出了“迎驾之星”系列产品。钻石星、金星、银星三款产品，商超终端售价为158元、88元和68元。大气、高档的产品包装和产品定位十分吻合。大传播和大市场的操作，现在在合肥市场，迎驾金星、银星逐步将四星迎驾失去的市场份额重新争夺回来。

　　正如笔者在一篇文章所说，徽酒二线品牌成功在于创新的营销模式，但是徽酒未来发展痛在战略迷失。徽酒五朵金花近10年来取得了惊人的飞跃，但是也出现了高速发展综合症：未来的路朝哪里走，该如何走？如何寻求产品结构创新问题；如何走出徽酒后盘中盘的困惑，也就是渠道模式的创新问题；如何实现以产品创新营销到品牌致胜营销的过渡的困惑；这也是徽酒走出低层次渠道竞争、资源竞争的必由之路。我们能够看到，走在第二集团军前面的口子窖已经认识到并且在有计划的实施品牌战略，高炉家酒也在奋起直追，其他品牌呢，我们拭目以待。

　　第三集团军，“金坛子模式”不走寻常路

　　徽酒第三集团军以文王贡酒、金坛子、店小二、金不换酒、九华山酒等为代表。徽酒第三品牌的声音较小，甚至可以说，声音较弱。但是，以文王贡酒、金坛子为代表的徽酒第三集团军以独特的产品定位、市场定位以及操作手法，均取得了不错的市场业绩。但是，徽酒第三集团军共同的问题就是品牌如何向上延伸的问题。文王贡酒急需品牌提升，而作为招商型企业起家并且取得巨大成功的金坛子同样面临品牌提升问题。

　　锁定本土市场，集中资源塑造品牌形象，以品牌拉动产品销售。文王贡酒主打安徽局部市场，凭借以竞争为导向的定位诉求（当时白酒盛行“勾兑风波”）“文王贡酒，自家酿造”的广告语，树立了在安徽消费者心目中良好的品牌形象，加上其铁盒正一品文王贡酒的中档定位，无疑取得了巨大的市场效应；皖南市场九华山酒更是只锁定本埠市场，依靠地产品牌的影响力和号召力拉动品牌销售。文王贡酒这几年的发展速度以及发展质量都出现了很大程度上的放缓，以退为进，还是以攻为守成为三线地产品牌面临的最大抉择。文王贡酒具有良好的品牌基因，也积累了一点的市场基础，其品牌完全可以支撑其做大做强的企图，但是其产品线的规划与其品牌塑造没有有机结合起来。面对第二集团军的攻城略地，文王贡酒多少有些失落。

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