向毛泽东学管理

    九：战略高瞻，注重实效，讲究战术，保存实力。
 
    在毛泽东的革命和管理思维当中，没有更多的形式主义，花拳绣腿和八股风气是他一直极力批判的对象。他注重任何工作和事业的实效，不慕虚荣，注重长远，不计眼前得失，同时在战斗和项目运筹当中，他注重战术的灵活应用，因地制宜，举一反三，达到了很多同仁初始不敢恭维却对结果投地咋舌的境界，所以毛成了伟人，一起创业的他人成就远远不及其影响。在战术的运用上，毛善于保存自己的实力，不做无畏的牺牲，不逞匹夫之勇，所以在革命残酷的白色低谷、反围剿的腹背受敌等等绝难之际，中国革命力量能在毛泽东的理论支撑下渡过难关，走向胜利。从游击战争的基本原则“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”这著名的“十六字诀”我们可以充分的看出毛泽东的机动灵活注重实效的战术思想。
 
    这些四海皆准的思想和实践对我们当前的企业管理工作大有裨益。如今很多企业的宣传推广、市场竞争手段力求刁钻、吊诡、怪异，甚至苛求眼球效应和鱼死网破，根本背离了品牌的建设初衷，在广大消费者心中可能也就是昙花一现，沦为谈资罢了。更有甚者，企业进行布置、花费不菲的宣传推广竟然以裸体文化、挖民族痛楚为噱头，变成了庸俗低劣的代言人。有的企业面对竞争对手的促销战、价格战、广告战、渠道战，也针锋相对、针尖麦芒的予以直面反击，其勇气可嘉，但结局是不是两败俱伤就是实力不足就地悲壮阵亡，可惜之至令人惋惜。这些企业的领导如果能读读毛选看看中国革命历史，也许就会多了些思考的理性，少了些盲动的鲁莽。
 
    在这方面我们注意到了有了现代企业充分利用的经典案例，娃哈哈是最为成功的一个。
 
    娃哈哈通过其独特的渠道策略，在中国乡镇和农村二三线市场稳步扎根,占领了中国12%的可乐市场份额,05年娃哈哈140亿的营业额,和其农村战略不无关系。据说,在新疆与哈萨克斯坦交界的地方,都能买到非常可乐,但是,可口可乐和百事可乐却不见踪影,这其实就是非常可乐的渠道策略的结晶。娃哈哈选择先通路后品牌、先农村后城市的策略，是在和国际大公司大品牌的竞争中“炼”出来的，谁都知道城市的钱比农村的钱好挣，好挣又怎么样？人家有多少个亿投资等着收取回报呢？可口可乐的“文化”是一百年做出来的。娃哈哈只有十几年历史。在过去，企业的首要使命是生存权，有了生存权才有发展权。
 
    很多人认为，中国有开发价值的市场惟有上海、北京、广州等十来个中心都市，这些城市中仅一个地方的人口数已超过某些欧洲小国了。而娃哈哈则认为，就饮料食品、家用电器等大众消费品而言，中国市场的“肉”在城镇和农村，而“骨头”则是那几个千万人口的大城市，前者为主战型市场，后者为窗口型市场。因此，娃哈哈一直执著地转战在特大城市之外的广阔市场，并取得了骄人的业绩。
 
    其实，在过去的10年里，在中国市场上创造了市场奇迹的企业，如海尔、TCL、步步高、三株及巨人等，无一不是“吃肉高手”。宝洁公司60％以上的销售额来自城镇等二、三级市场。台湾的康师傅之所以比实力超过它数10倍的统一集团在大陆市场上领先一筹，也在于它更早把营销中心向城镇下移。而靠啃“骨头”做大的企业则寥若晨星。
 
    娃哈哈的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中还是游刃有余的。
 
    娃哈哈走的是大众化品牌道路，可以说在二、三级市场尤其是农村市场娃哈哈这个品牌绝对树起来了，甚至可以说是一统天下。众所周知，娃哈哈于1998年推出非常可乐挑战可口可乐获得巨大成功，就是完全运用了农村战略。从战略上说，非常可乐走的是一个农村包围城市的路子。
 
    如果跟两乐硬碰硬的话，我认为成功的机会就比较少，因为他们在对手没有重视的地方站稳了脚跟，并能以此为根据地以战养战，达到了星星之火燎原的良好效果。一开始可口可乐和百事可乐认为娃哈哈对它丝毫没有影响，后来它逐步发现我们对它是有威胁的，这时娃哈哈已做到了60多万吨，也占有了一定的市场了。
 
    关于城市和农村的话题，实际早在上个世纪的二十、三十年代，毛泽东就曾经与他在党内的反对者有过诸多博奕。上个世纪上半叶中国的社会情况能不能同现在的中国市场情况等同？这实际上应该从几个方面来理解。宗庆后认为，强势品牌下的中高端产品，如名牌服装、化妆品，它的消费群就在城市，你去农村打也没有用。但是像日用消费品，比如说日化、牛奶、饮料、家电产品，在农村、城镇和城市都有市场，农村、城镇的市场比大城市还要大得多。而且这里所指农村、城镇市场，包括中国广大的农村、众多的中小城市以及城乡结合部。从另一方面说，西方国家都是完成了城市化的发达国家，消费者集中、城市消费特征明显，所以西方跨国公司一百年来已经形成了一整套市场化、城市化、全球化的品牌营销策略，所以它们进入中国市场后，一上来就占据城市市场。同时，它们在中国城市市场的市场运作，是其全球化运作的一部分，有着国际化的大背景，无论从资金、技术还是观念上，它们都比中国企业先进。中国企业的生存权，尤其快速消费品领域，走农村路线是获得生存权最有效的方法。没有认识到这一点的人他肯定不懂中国市场，因为娃哈哈的成功、纳爱斯在洗衣粉领域的成功，海尔早期在家电领域的成功，已经充分证明了这一点。
 
    宗庆后已经感觉到，娃哈哈在其十几年的发展之后已经积蓄了一定的能量。这个能量包括娃哈哈品牌的能量、营销的能量和人才的能量。同当年的太阳神、三株、巨人相比，娃哈哈的基本功无疑比它们扎实多了，这也是娃哈哈今天在吃肉之后开始啃骨头的资本，向城市进军的号角已经吹响。可能越向上走越难，但无限风光先险峰的感觉是哪个企业和企业家都为之神往的。
 
    回过头来我们看姜汝祥博士所说的娃哈哈做的是没“文化”的产品这个问题，如果与宗庆后的“先吃肉后啃骨头”的理论联系起来，我们可以这样理解娃哈哈的战略思路：先通路后品牌、先农村后城市，先把企业做起来，这是“先吃肉和后啃骨头”的第一个层面；在做出来产品和利润之后，再找到对手的主力进行阵地战和攻坚战，这是第二个层面；在进行阵地战和攻坚战的同时，开始进行品牌的核心价值的深化和打造，从“没文化”变成“有文化”，这是第三个层面。这是一个自下而上、从外向里的一个发展过程，当外层的东西越来越被剥掉，里面的“核”就越来越快地露出来了。
 
    这是宗庆后关于娃哈哈的最核心的理解，我们可以看到与毛氏的革命思想何其相似，让我们祝愿他成功吧。

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