向毛泽东学管理

 
    十：善于借势，道义高地，四两千斤，稳渡危机。
  
    在中国革命的历程和实践中，不乏许多睿智的大手笔可圈可点，所以有了中国革命的实践理论精华和蒋介石蜗居台湾的战后总结的失误之篇。因为国共合作破裂，导致兵戈相向，这时日本人发动了全面的侵华战争。以毛泽东为首的中国共产党领导人审时度势，迅作决断：呼吁结束内战，一致对外，对民族道义和自身实力来讲，都是绝顶的大智慧，占据高屋建瓴的道义高地。反观蒋介石一意孤行推行内战，其“攘外必先安内”的绥靖政策激起了全民族的愤慨也包括他的同仁，因此有了西安事变改变中国的格局，尽管西安事变的内因在中国共产党。
 
     纵观整个中国革命史，毛泽东的宣传策略都能看出这是静心整合的系统，不是一招一式的散打套路。从革命初期对宣传工具的重视，到充分的利用左翼媒体，建立社会有利于自己成长的舆论阵地，从而使自身建立了雄厚的民意基础，得以在农村的根据地生根发芽和壮大，使得国民党和日本帝国主义好似陷入了全民战争的汪洋大海。从日常的舆论建设到突发事件的处理都能看出中国革命家在媒体上的操作手法的娴熟，更多时候能扭转事态的发展或延缓恶化，如西安事变的声明、皖南事变周恩来的题词、重庆谈判的有效宣传等等都有效的占据了舆论阵地的高地，优势明显。这些四两拨千斤的大智慧对中国革命的成功起到了不可估量的作用。
 
    这些宣传思想对我们企业如今进行政府公关策略、媒体宣传策略、危机事态的攻关等等都有积极的借鉴意义。抛弃企业的诚信和产品质量问题不说，因为犯错误可以改正，但危机处理不好就会没有了机会。我们看到很多企业在这方面处理手法稚嫩，手段单一，因为我重点放在危机事件的启迪和借鉴意义上。
 
    时下，企业最敏感或者说最活跃的一个词就是“危机管理”了，企业往往象一个普通公民品评突发疾病的人一样议论那些深陷危机事件的企业，并言之切切的议论问题的根源，不注意公关或是反映迟钝等等。例如哈根达斯被曝光在不符合卫生条件的民宅里做世界上档次最高的冰淇淋以供深圳的白领享用，据说加工车间紧挨卫生间；和路雪的可爱多冰淇淋吃出玻璃片拒绝道歉等等，这些案例分析起来并不可笑，很多企业的危机管理实质上都是问题管理，出了问题临时成立公关小组，紧急应对社会和媒体等等，而平时只是将危机管理的职能归口到一个部门，对可能出现的危机准备不足，以至于出现突发事件应对举措迟缓，错过了处理危机事件的最佳时间，最终使事态趋于恶化，给企业造成致命的硬伤害，这是所有在管理上很难完美无疵的企业出了问题之后必然的结局。
 
     多年的管理实战阅历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，对健康的关注对企业的要求也会越来越高，一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。
 
    探讨危机事件的管理，有必要追根溯源，找到事物发展的根源和起因，这样我们管理者才能对症下药，有的放矢，才能收到标本兼治的效果。企业管理的无序，组织结构的松散、部门间的协调和沟通不畅，有推诿扯皮现象、研发和品控的职能发挥不健全，主动性差、企业对科技和产品升级重视和投入程度不够、对个别职能部门的懈怠和过场产生麻痹，跟不上社会进步的步伐等等原因都是企业危机出现的不可忽视的原因。
 
     企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的还算到位，就是涉及不菲利益的时候，比如1亿的货物退换问题等等，往往逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，当保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂后，最终大都是企业屈服，消费者对企业的信心更加下降。因此这类企业一定要有长远的眼光看问题，高瞻远瞩，更不要做一些因为产品过期有损失就废物利用，考验一下消费者的人体免疫力，这些道德诚信有问题的企业极易象冠生园一样，迅速土崩瓦解，说起来是企业自己将企业从“摇篮送到坟墓的”。
 
    加强企业管理是为了更好的提高效率，减少内耗，关于企业管理的书籍更是汗牛充栋了，但我们今天就事论事，因为我们关注的是危机管理。由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法，以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，柔韧有余。
 
    管理危机要有机制保证，有明确的组织和预警体系，并建立管理危机的矩阵分析和的主体工程：当危机到来时，合理布局，沉着应对，控制危机的发展态势，有的放矢；充分利用媒体和政府的一切资源，力求危机早日收官结束，同时作好危机管理工作的良性延伸：纠正错误，弥补损失，恢复形象，用正面形象去引导和涵盖其过失，充分利用媒体和社会力量，强化自己充满爱心，注重社会责任感，乐于回报社会的正面形象，是医治受损的企业形象，恢复消费者信心和购买指数的最佳途径。比如赞助希望工程，接济下岗职工，建立专项的援助基金等等，比单纯的产品促销来的更有效，更容易让消费者接受。
 
     不管是什么形式的危机，只要开始是以负面的场景拉开序幕的，一般来说都应该尽早的让他结束，对企业来讲都是恶梦。除非企业的公关手段及其高明，将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中，有利于提高企业形象和知名度，也有利于培养忠诚消费者。否则一定要见好就收，抑或是无力扭转乾坤，早日让时间去慢慢的消化事件的不良反应和负面影响，对企业来讲关注的人少了，慢慢淡化了，危机留下的对企业的伤痕才会慢慢的进入缓慢的疗养过程，可悲的是很多企业在也没有站起来。让消费者尽早的理解，让媒体尽可能的站到企业的立场，减少负面报道，让职能部门也不在一些失误上过度纠缠，这些都是处理危机时必须遵守的一些准则，这样这场危机才算基本结束，不管圆满也好，漏洞百出也好，尽早结束都是最聪明的做法。
 
     在现代的商业活动中，危机就像电脑病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。善于发现、精心培育，进而收获潜在的成功机会，让危机转化为商机，这就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。就象逃学的孩子受到老师责罚，同学质疑，潜意识里已悄然将其定位为坏学生的时候，学生除了改正错误外，最好的办法就是做些好同学才做到的事情，比如助人为乐，考出好成绩等等。企业通过公关活动，
 
     危机总是突如其来，所以才取名危机，危机到来时应该如何应对？很多人平实探讨起来总是滔滔不绝，到企业来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候，就和咨询公司探讨企业的危机管理问题，可没过几天自己也掉了进去了。所以危机有时防不胜防，因为企业的管理总是有瑕疵的。所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。我总结了业内一些专家的看法并阐述一些自己的意见，提醒企业主义这四个第一：
 
 

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