2010零售业新年十大展望

　　展望五：中外连锁零售商循不同重点提升竞争力，中小商业企业挑战与机遇并存

　　本土连锁商经过十几年快速发展，越来越认识到“后台”能力建设比单纯扩张规模更重要，至少要保持两者在发展上的均衡。后台建设的重点是信息系统、总部管理能力、采购方式和物流系统等。特别是信息系统与物流系统的有机结合，作为后台建设的关键需要优先发展，行业中已出现一些成功的案例。如苏宁电器和物美集团借助这类革新，使供应链效率大为改观，供应商满意度提高，企业价值增长。由IBM为苏宁开发的SAP/ERP系统，是国内零售商首个此类大规模系统，使苏宁进入了与全国各地公司信息资源共享、快捷反应的时代，门店缺货的采购需求会实时通过系统反馈到总部，并由总部向厂商统一采购，由厂商直接将货物发送到相应的中心仓库或物流基地。此系统启用三年来，苏宁在各地的独立公司仓储面积减少了一半，库存降低了2-5成，商品和资金周转率大幅提高。有迹象表明，今年以来本土连锁零售商在开店放缓的同时，信息系统升级在加快，明年这项工作将会在更多本土连锁零售企业展开。
　　加强总部后台管理能力，通过管理创造效益，也是金融危机发生后本土零售商的共识。2008年底以来，中国零售企业经营成本普遍有所提高，其中人工成本增长了15％左右，租金成本提高了10％-20％，但2009年前三个季度，不少企业通过加强总部管理提高了资源配置效率，在毛利率下降，销售增幅不大的情况下，利润得到提高。预计2010年，本土连锁商的总部管理能力将进一步得到重视和提升。

　　强化采购功能也是后台建设的一个重要方面。它不仅可以扩大进销差价，保证鲜活农产品的质量，还可以加快商品周转，减少资金占用，帮助企业从源头上创造价值。很多企业已开始这方面的努力，如前面提到的农超对接、基地直采等；武汉中百提出 “菜采田头,瓜采地头,果采山头,货采源头”，提高了买手的专业能力，节约了大量的采购成本，也是本土零售商转变采购观念的好例子。

　　与本土零售商侧重后台建设不同，外资零售商由于信息化能力和总部管理能力相对较强，仍然将重点放在扩大店铺规模上，特别是继续在二、三线城市加快开店。这有几方面原因：首先，一线城市大型商业网点已趋于饱和，竞争激烈，销售增长潜力有限，而内地二、三线城市受金融危机影响较小，需求增长幅度更高，因此成为急于扩大规模的外资商业的必选；其次，一站式购齐的方式和低价策略对二、三线城市消费者具有强大的吸引力，市场潜力和成功的把握很大；另外二、三线城市开设卖场的租金成本明显低于一线城市，而竞争对手又明显弱于后者，故2009年成为国际零售巨头在二、三线城市开店最多的一年。预计2010年，随着中国经济的进一步回暖，这种势头将继续，外资零售商在二、三线城市的店铺占在华总店铺比重将继续增加。

　　随着大型外资零售商大力度进入二、三线城市，这些城市中小商业生存环境面临严峻挑战，但同时也存在着某些有利因素和应对 “亮点”。从政策方面说，今年以中小商业为主的社区商业，国家在财政资金上增加了支持力度，并首次对中小流通企业给予参加会展、信用保险和担保保费补贴，相信这些政策明年将得以延续。更为可喜的是一些中小商业正在联合起来，正面应对国际化零售巨头进入二、三线城市的挑战。如浙江温州永嘉县农民在全国开办了1万多家超市，由于产权各自分属、经营各自为战，其分散小商业无力抗拒组织化零售巨头的劣势已逐步显现。今年10万永嘉农民联合起来创建了全国永嘉超市经济促进会，开始从统一品牌、联采、配送、金融服务等方面，把分散经营整合起来，并最终计划向集团化上市公司方向发展。该促进会会长表示：“如果这个项目成功，沃尔玛、家乐福，所有的国际零售巨头我们都不怕了。”专家高度评价农民商人的这一创举，并相信2010年多种形式的联合自救和特色经营，将成为更多中小商业的理性选择。

　　展望六：零售商盈利模式亟待转变，建立与供应商和谐共赢的关系面临破题

　　赚取进销差价是零售业发展的起点和天经地义的获利模式。但是，近十几年来，随着买方市场的形成和常态化，特别是大型连锁零售企业规模的扩大，国内许多零售商的盈利模式和利润结构发生了变化：原来以进销差价为主要利润来源的模式日益淡化，而各种通道费用、租金成为主要利润来源。

　　对此，不少零售商感到并无不妥，称此做法是学自某些跨国零售商；供应商(大部分为工业企业)则怨声不绝，直言受到不公平待遇；一些专家指斥这种模式背离了零售业的本质，是“千店一面”、假劣产品肆虐和商业贿赂的根源，并警告说长此以往零售业有变为坐地收租“房产主”的危险；政府部门亦认为存在问题，于2006年发布了《零售商供应商公平交易管理办法》，禁止零售商收取“进场费”。

　　今年，一项三方联合调查就当前零售商盈利模式提出强烈质疑，指出国内零供关系已处于非常不合理且隐患严重的阶段：77.7％的被调查供应商认为，零售商处于绝对优势地位，供应商没有讨价还价能力；80％的供应商反映零售商强行压价；52.7％的供应商的合同经常被零售商擅自变更或解除；42％的供货商抱怨压价幅度占销售额的比重高达5％-10％；此外还有零售商时常压款延付等调查数据。调查报告以国美电器为典型剖析了各项收费的严重程度，根据国美财务报表，2006年其经营活动利润9.14亿元，而同期向供应商收费等收入高达8.88亿元；2007年此两项数字分别为18.03亿元和18.43亿元，即向供应商收费已超过经营活动利润。调查报告还披露：零售商把大量费用转嫁给供应商，按平均数据计算占销售额的10％，而四成多的供应商毛利润率在10％以下；压价和“转嫁”使50％的供应商被迫降低员工工资福利或裁员；而超过半数的被调查供应商属于食品行业，必然向上游农民压价，由此又形成对农民利益的挤压和对农业生产的打击。

　　专家指出，此种零售盈利模式不仅使中国零售业正在发生不利其健康成长的“异化”,而且恶化了零供关系“生态环境”，亟需加以革除。从短时间看，这些做法所付出的成本低，收益可观；但从长时间看，则暗藏危机，不可持续。首先它具有负面的导向作用，使企业“不必重视商品经营”而以坐拥终端优势敛财为行为取向。经济繁荣或竞争不甚激烈时日子过得红火，一旦经济下滑或竞争对手崛起，无自营能力的弊端立现，又何以自处？其次，不直接从事商品经营，必然导致市场判断失去敏感，价格控制失灵，企业核心竞争力尽失。第三，盈利过多依赖通道费用，也影响新、特产品的引进，无法开展差异化经营，以特求胜，经营趋于同质化，各家商店只能在低水平上“杀价”竞争。第四，零供关系变得日趋紧张，还会逼迫一部分工业企业自建销售渠道，降低社会分工带来的效率，如双汇公司为自身肉类产品开设了大批专卖连锁店，通道费过高是重要原因。此外，这种模式还造成内部腐败滋生，进货产品芜杂，甚至优汰劣胜，会逐渐使零售商原有的规范经营制度彻底解构，从而丧失稳定的收益和可持续发展能力。

　　要转变盈利模式，必须要与供应商建立诚信互惠的关系，政府部门的规则也不能“缺位”。今年商务部首次对零售商盈利模式进行了调研，并提出将会同有关部委，在总结《零售商供应商公平交易管理办法》基础上，研究制定法阶更高的行政法规。中国经营连锁协会与IBM业务咨询部共同开展的《2009年工商合作报告》显示，对比2008年的调查结果，今年零售商更加关心快速消费品制造企业并帮助其扩大盈利的能力。据报道，今年国美已开始在个别店铺试行取消进场费，改为全部自营，并计划在50家旗舰店率先实行这种新模式；物美表示要加强自律，在准时、准确付款和严禁乱收费上遵守规章制度；沃尔玛中国区负责人表示，将严禁合同外促销和不合理收费，尊重并听取供应商建议，加强双方的公平合作。

　　展望2010年，对零售商盈利模式改革的关注会更加强烈，零供关系也将有一定的改善，更多的零售商与供应商将建立起战略伙伴关系，调整价值链利益分配格局。但此项改革也仅是刚刚“立题”，涉及的利益关系盘根错节，彻底破解尚需时日，下一步尤其应警惕各类明消暗设的变相收费，为此政府、行业协会和相关企业应做出不懈努力。

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