外贸转内销必过十道坎

　　外贸转内销第一步：转变思想
 
　　中国外贸转内销企业，有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。消费者买的产品不仅仅具有使用价值，也同时包含着以物质为载体的精神价值，仅仅以订单制来形成对中国的销售体系的建立，是不太现实的。而思想的转变，恰恰是中国大量外销企业转变过程中最大的障碍。

　　外贸转内销第二步：营销体系重组
 
　　战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能，也就无法将企业庞大的身躯真正的转过来。而在中国大量的外销企业转内销的过程中，我们发现，虽然企业的方向变了，但是依然是用外销的组织体系应对中国内销的问题，结果，似乎什么都在做，就是进展不大。
 
　　内销和外贸组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系，采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等大区域进行划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务，而主要的工作内容则是，通过搜索寻找到潜在的客户——通过电子邮件确立客户的需求——通过双方合同的建立确立起合作的关系——通过制造对方所需要的产品确立贸易的产生。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部门），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部门，相当于企业及经销商的参谋部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革）。可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部门实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业，是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。
 

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