外贸转内销第一步：转变思想
 
　　中国外贸转内销企业，有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。消费者买的产品不仅仅具有使用价值，也同时包含着以物质为载体的精神价值，仅仅以订单制来形成对中国的销售体系的建立，是不太现实的。而思想的转变，恰恰是中国大量外销企业转变过程中最大的障碍。

　　外贸转内销第二步：营销体系重组
 
　　战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能，也就无法将企业庞大的身躯真正的转过来。而在中国大量的外销企业转内销的过程中，我们发现，虽然企业的方向变了，但是依然是用外销的组织体系应对中国内销的问题，结果，似乎什么都在做，就是进展不大。
 
　　内销和外贸组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系，采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等大区域进行划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务，而主要的工作内容则是，通过搜索寻找到潜在的客户——通过电子邮件确立客户的需求——通过双方合同的建立确立起合作的关系——通过制造对方所需要的产品确立贸易的产生。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部门），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部门，相当于企业及经销商的参谋部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革）。可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部门实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业，是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。
 

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　　在对组织架构调整的过程中，我们为企业组织架构调整定出“三步走”策略：
 
　　1、  构建营销中心：在深刻的认识到内销以服务为导向的重要性后，企业将原来的内贸部进行了升级，构建了以集团副总经理为负责人的营销中心，而同时更在体系中增加了包括产品组、设计组、市场督导组三个职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上的各类问题。
 
　　2、  完善营销中心职能：在公司确定要“成为中国中高端毛巾的领导者”这个战略目标后，进一步优化和完善了组织架构，将营销中心升级为“大中华区域总部”，设立市场部门，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的管理，从集团内部实现了结算方式的优化，大大降低了产品的出厂成本，使企业有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。
 
　　3、  组建独立核算的营销分公司：内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织体系，对于费用的使用和结算具有相对独立的财务体系。在对市场管理和开拓的过程中，由于外贸和内贸有太多的差异，完全要求外贸体系全面改变是不现实的，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户的最大程度的支持。组建独立核算的营销公司，将成为外贸企业在内销组织架构转变上的重要一笔。
  
　　外贸转内销第三步：构建以品牌为核心的价值体系
 
　　外贸企业，往往只能将产品的价值定义在本身所具有的价值上，就是为了卖产品而卖产品，产品的价值更多的体现在：工艺、款式、色彩等方面。但是在对内销售的过程中，消费者并不是产品的专家，他们购买的更多的是自己需求的解决方案，产品不过是解决方案的载体，购买某个产品，所需要的不仅是产品本身，更需要产品所包含的精神和意境，这就是价值观的体现。而价值观的建立，恰恰是品牌建设的核心工作。
 
　　企业在转向内销的过程中，注意到“消费者从选择产品本身到选择需求解决方案”的差别，花大精力打造企业的品牌，从企业品牌形象的建设，到产品品牌的推广，要真正解决消费者购买的问题，就必须实现和消费者的沟通，而这就是建立起产品的品牌价值的过程。为此，我们提出了品牌价值体系建立的三个原则：
 
　　1、  “好毛巾，××造”是企业品牌的核心价值。企业毛巾不仅是给消费者提供毛巾这类产品，更是提供更多优质生活的解决方案，让更多的消费者认识到企业毛巾的质量、品质和社会责任，是企业对消费者的基础承诺，好毛巾让你更美丽。要让企业承诺：绝不在降低产品品质上做文章，好品牌是要好品质来保障的。
 
　　2、  坚持以活动推广为核心的品牌价值传导模式。企业注意到，为了实现短期利益的提升，部分企业进行了大规模的广告，但是事实上证明，这些广告，仅仅是扩大了企业在内销市场中的知名度，并没有解决消费者为什么要选择一个品牌的理由，而为了能扩大市场份额，部分企业不惜采用低劣的原料以降低产品成本，结果不仅没有给消费者带来更多的价值和利益，反而造成产品在低端的聚集。要传导出品牌的价值，企业从一开始，就注重公关活动的应用，为消费者构建出一个安全健康的整体家居卫浴的平台，告诉消费者，制造一条好毛巾需要多少繁杂的程序，而一条好毛巾对于他们的生活如何的重要。
 
　　3、  坚持品牌经营，在渠道上有所区隔和选择。毛巾在中国，是属于低品牌效应，低关注度半耐用消费品，消费者对毛巾选择的品牌意识较为淡薄。因此，毛巾常规的渠道在商超和批发流通领域，而作为高端毛巾的领导者，企业提出对渠道建设过程中，选择专卖体系和高端商场专柜体系的模式，对于经销商选择，宁缺勿滥，但是一旦确立合作，则通过各种手段协助经销商实现销售的赢利。企业准备在2008年面向全国扶持100个金牌经销商，通过企业经销商学院的建立和对目标客户免费铺货的形式，使企业的经销商获得真正的利益和发展。

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　　外贸转内销第四步：改变业务结算模式
 
　　外贸存在着稳定的结算模型，尤其针对更多的客户是成熟客户，往往在结算方式上，双方都能达成一致，“款货模式”普遍存在，本质来说，不管是通过信用结算还是支付宝结算，都能保证在客户收到货的同时，企业能收到款，而双方在信誉建立的前提下，往往是对支付定金即开始生产高度认同。但是在国内销售的过程里，这似乎遇见了很大的难题。
 
　　难题的来源，出现在中国经销商的层次远远低于国际贸易客户的层次：
 
　　对于国际贸易来说，客户有能力自己开拓市场，他们仅仅需要低廉价格的产品供应商；
 
　　对于内销体系来说，客户去发自己开发市场的能力，他们不缺产品选择缺赚钱模式。
 
　　客户层级的差异，形成了在内销过程中，对结算模式的更高的要求。
 
　　中国的家纺行业，并没有其他成熟行业那么分工明确，对于客户的扶持方式，也很笼统：促销品的支持，广告的支持，独家保护的支持。。。但是，客户究竟靠什么打开区域市场，在开拓区域市场的过程中，企业又能和客户各自承担什么职责呢？如果像其他成熟的行业如可口可乐，经销商仅仅是物流和配送的环节，企业承担着品牌建设与推广、分销与管理、促销与活动，甚至在核心的区域，连终端的促销人员都是企业承担，在这种情况下，企业与经销商密切合作，深度沟通，一起来创造区域的销量保障。
 
　　而家纺行业呢？情况大不相同：
 
　　有多少企业能通过品牌传播的方式真正给区域的经销商以支持？
 
　　有多少企业能深入到区域对经销商进行辅导？
 
　　有多少企业能将人员配置到经销商所属的各个终端？
 
　　由于缺乏对经销商的精细化管理和对市场的精细化营销，家纺行业的内销在某个层面上，依然停留在“拿货”与“货品供应”的简单层面。更多的家纺企业，对于客户的关系，到货品供应完成即告截止。
 
　　拿外贸的模式对待中国本土的经销商，这是行业的悲哀。
 
　　中国本土的经销商，真的有那么大的实力吗？
 
　　其实，作为本土经销商，他们很难，更需要得到企业的支持，而不仅仅是货物，经销商在区域开发市场的过程中，往往最大的成本不是来自产品的积压，而是市场开拓的费用极高。也正因为如此，经销商需要的是什么？在资金周转上的帐期。
 
　　在成熟的内销行业里，对于经销商的管理体系最大的差异就是在帐期的管理。
 
　　例如脑白金，一等客户先货后款，帐期一个月；二等客户现款现货；三等客户先款后货；四等客户先款限货；
 
　　在其他著名的快速消费品企业里，如世界五百强之列的某企业，对于客户的帐期也同样具有较高的管理水准：
 
　　新开市场：铺货代销——现款现货——先款压货——及时结算——帐期支持（先货后款）；
 
　　成熟市场：现款现货——信用评估——帐期支持
 
　　在内销系统中，对于业务结算方式的优化，是实现对经销商支持和对市场有效的管理的重要体现。
 
　　要做大，必须保证款项安全，现款现货或者先款后货是企业的最佳选择，但是这必将限制经销商的发展，等于自己创造了市场上限；
 
　　要做强，必须在经过对经销商的管理体系建立后，实现对经销商层级的评估，目标是培养更多的优质经销商，对他们给予适当的支持，帮助他们实现资金的流转和资金的有效使用，创造一分钱当成两分花的奇迹。信用管理和结算模式，将对市场的发展带来巨大的影响。
 
　　在我们服务的一家大型企业里，如何转变业务结算模式，是这个企业最大的困惑：
 
　　从公司系统来说，不允许出现帐期；
 
　　从公司与客户关系来说，不允许出现给客户的现金方式返利；
 
　　从公司财务体系来说，不允许将大额资金返还给经销商。
 
　　结果，这个企业曾经出现了非常让人哭笑不得的一幕：
 
　　经销商没有自己的公司，要和商场合作，牵线让商场和企业直接签订合同，商场将销售回款直接返回到企业，不直接与经销商发生资金往来。
 
　　最合理的流程应该是：
 
　　经销商进货——供应给商场——商场返款到企业——企业退款给经销商
 
　　但是，正是因为这个企业的财务结算模式的约束，经销商陷入了一个永远出不来的怪圈：
 
　　经销商进货——供应给商场——商场返款给企业——企业不许现金返给经销商——要求经销商只能进货——返货给经销商。
 
　　结果，经销商自从进货后，就永远无法拿到现金。
 
　　请问，这样的生意谁做？
 
　　好在，企业也在进步。经过经销商和公司内贸系统的努力，总算在结算模式上，有了全新的发展。
 
　　现在，不仅能在对商场的第三方结算上，有了进步，能实现经销商的利益保障，同时，在对经销商的管理上也有了一个新的进步，那就是在帐期问题上，开始松动，这是企业对经销商最大的支持。
 
　　新开发客户：现款现货——销量考核——信用评估——帐期设计——先货后款——信用循环
 
　　成熟老客户：销量考核——信用评估——帐期设计——信用循环
 
　　只有在业务的结算模式上有所区别，更加体现企业的实力和诚意，才能在国内市场的开发中，更多的体现出企业引导经销商的价值，而这将企业和经销商密切的捆绑在一起，将使家纺行业的发展更加进步和快速。

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　　外贸转内销第六步：改变急功近利的心态
 
　　内销和外销的差异，注定了用外贸的心态做内销一定失败：外贸，找到客户，签订合同，实现款货结清，业务完成；内销，找到客户，实现市场开拓，产品卖给消费者，无退货，业务完成。
 
　　内销，往往承诺经销商“退换货的保障”，这就使结果变得更加不可预测，如果经销商卖不出产品，结果不仅没有立即得到回款保障，反而可能失去一个合作者，这就使内销体系中，必须解决一个心态问题：不能急功近利，必须要帮助经销商实现市场的销量，才能真正的实现稳定的网络和销售格局。
 
　　在我们服务一个企业的过程中，我们遇见了哭笑不得的一件事，企业的老总问：为什么我们请你们来咨询了，都过了一个月了，我们的业绩还没有提升？
 
　　我回答：那干脆你直接把产品卖给我吧，那样销量就上来了。
 
　　为了实现一个结果，是需要过程的，而完成过程，是需要时间的。这个最简单的结论，却在很多的外销企业中，被漠视和不认同。这是外销企业必须正视和必须解决的问题。
 
　　传说中有一个古代的国王，他有一个美丽的小公主，他很喜欢小公主，希望她能快快长大。于是，他天天去看，希望小公主能一天比一天明显的改变。
 
　　但是，他失望了，每天他都去，却发现小公猪还是老样子，一点改变都没有。
 
　　国王非常郁闷，也很悲哀，他认为：我的公主怎么还不长大啊，是不是病了，难道她就永远无法长大吗？国王在这样的忧虑中，消瘦下去。
 
　　大臣看到了，非常的焦急，但是却束手无策。
 
　　有一天，来了一个智者，了解了情况后对国王说：我有办法治好小公主的病，但是我有个要求，你要忍受很久不能见到她的煎熬。
 
　　国王为了治好公主的病，答应了。
 
　　时间飞快，很快一年过去了，国王没有见到公主，他也不知道公主究竟怎么样了，于是他去问智者“我的公主现在怎么样了？”
 
　　智者说：还需要再等等，她现在的病开始好转了，你要再过半年才能看她。
 
　　国王艰难的答应了。
 
　　很快，半年又过去了，国王迫不及待的要见公主。
 
　　一个漂亮的小女孩出现了，脸色红润，个子很高，充满着欢乐的气息，这就是小公主。
 
　　国王惊呆了，他的公主终于治好了长不大的病，太好了！
 
　　智者得到了丰厚的报酬，也得到了国王的尊重。
 
　　其实，很多外贸家纺企业，就是和这个国王一样，过分的渴望奇迹的发生，总希望今天开始操作内贸，明天销量就出现显著提升，这个心态必须修正。
 
　　“内销最大的成功是因为积累和坚持。”
 
　　就如前面我们服务的那个客户，在经历了难熬的5个月心理的冰冻期后，有一天兴高采烈的发了贺电：七月销量，比同期提升183%，八月势头强劲，望再接再厉，取得内销的更大成功。
 
　　做内销，就和挖渠引水一样，当该做的工作逐步落实到位，结果就自然是水到渠成。改变急功近利的心态，踏实的去落实在营销过程中的各项工作，内销的成功一定能来。

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　　外贸转内销第七步：重组产品线改变利润体系
 
　　外销的产品结构和内销的产品结构有着本质的差异。外销更多的是订单生产，获得更多订单的方式，往往是增加产品的数量，在产品层面形成让客户足以选择的优势；内销要实现规模，则是实现同类产品的重复。这是在发力点上本质的区别。也正因为如此，很多外销企业转入内销时，对于销售不好都归结为“产品不好，数量不足”等等，这是典型的用旧瓶装新酒，结果还是走的老路。
 
　　在内销体系中，对于产品线的规划，一定是按照三个原则展开的：
 
　　重复原则：如果卖出1000万是依靠卖了100款不同的产品，那么你是失败的。但是，如果用一款产品，卖出1000万，那么你就是成功的。所以，一定是要找到能被消费者大量购买的核心系列产品，努力增加该系列的销量，从而获得成功和利润。这类产品构成茶品线中实现规模和走量的产品范畴；
 
　　貌似差异原则：消费者不是内行，他们购买产品，是根据自己的印象和感受来评估产品的价值，为此付出相应的价格形成购买。因此，要让消费者购买产品顺利，就要打破他心目中的“比较体系”，不能让他和曾经接触的某类产品形成竞争对比，要让消费者形成和某类产品的竞优对比，适当的形成差异，将对消费者的决策带来巨大的帮助。貌似差异，体现在产品自身差异，也体现在所谓的概念差异，也可以体现在布局和联想的差异。营销，不是卖产品，而是卖不同。这类产品可以形成家纺企业具有差异特征的形象产品；
 
　　限量更新原则：LV的成功，有人说是因为限量和及时更新的成功。这对于家纺的产品线规划来说，也同样具有意义。家纺行业由于消费周期的特征，在三大节假日期间，将完成70%以上的销量，运用少数不断更新，能给消费者带来更多惊喜的产品，形成度消费者的诱惑，将是非常具有价值的行为。消费者因为新奇的产品，诱发了对其他产品的欲望，让消费者在自己的范围内消费比让消费者离开到其他地方去，更有销售的可能。
 
　　整体来说，就是对于产品线的规划，要从三个层面进行展开，从现在外贸企业产品线的平行站位向最终构建成战斗机产品线结构的纵向站位转化：
 
　　规划占量产品线：这是企业形成销量保证的主要产品，也是企业获得现金流的主要途径，重复的过程，将大大降低企业生产的压力，也将大大的降低终端销售的压力；重复的本质，就是让消费者形成习惯。这是机身，是一个庞大的躯体。
 
　　规划占利形象产品：产品具有较高的价格，也就具有较高的利润空间。这类产品，往往销量规模不大，但是卖一套就值一套。这类产品，为了形成消费者的选择，需要在款式、工艺、原料、品牌、概念等多方面形成包装，形成让消费者对产品和对品牌的深刻记忆点。这是机头，是一个利润高用来做形象展示的环节。
 
　　规划竞争掩护产品：内销体系中不能总是用促销品来吸引消费者。需要在低端层面上上构建自己特色的产品线，形成消费者愿意经常光顾的理由，而低端产品的数量的减少，将形成销量占比被控制在一定的范围之内，随时可以用竞争掩护产品实现对竞争品牌的抗击，改变竞争对手的区域阶段性策略，改变人流的方向。
 
　　作为企业，最终将实现自己想要卖的产品被卖出规模，这是企业利益水平提升的重要方面。

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　　外贸转内销第八步：建立企业的品牌传播意识
 
　　外贸企业对于传播往往是讳莫如深，觉得那是无底洞，也不是企业真实实力的体现，主要产品好，一样会有销量。但是，这是错的。
 
　　现代社会，是一个不缺乏产品的社会，更多的好东西，被淹没在了无数的干扰中，“酒香不怕巷子深”的时代过去了，想要得到人家的关注，首先要让别人知道你的存在。这就意味着，要学会吆喝，要懂得实现和客户及消费者之间的沟通。消费者买的不是产品本身，而是一个沟通后“爽”的载体。
 
　　建立企业的品牌传播意识，这是作为外贸企业转内销必须要过得一道坎。
 
　　而形成外贸转内销企业，对于品牌传播意识建立的障碍，是因为三个误区而形成：
 
　　品牌需要大资本来操作
 
　　品牌传播就是广告
 
　　品牌就是做形象
 
　　也正是因为很多企业对品牌传播的误会很深，对于建立品牌和进行有效的品牌传播，就成为一个不敢做甚至不敢想的领域。但是，不做品牌传播，对于拓展内销来说，将带来巨大的障碍。只要问自己一个最简单的问题：我的消费者怎么从众多的产品中找到我？我的经销商怎么在众多的产品中找到我？
 
　　在一个物质不匮乏的时代，想办法让别人找到自己，是传播的核心功能。
 
　　建立品牌传播的意识，是内销必须具备的意识。
 
　　事实上，内销的品牌传播，并不是花费大钱来做传播，更多的是在技巧层面的传播。
 
　　只要有方法，品牌的传播是在不知不觉中展开的，对于消费者和对于经销商都有可能形成影响，而差异的传播方式，往往能是收到事半功倍的效果。
 
　　低成本的品牌传播的方式包括很多：软文、新闻、故事的创造、低成本的广告、连锁店的店面传播、促销活动、公关推广活动等等。
 
　　一定要建立起这样的观念，内销不是传播与不传播的问题，而是如何传播的问题，不传播，将失去市场和消费者。
 

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　　外贸转内销第九步：建立营销根据地样板市场
 
　　外贸的特征注定了外贸企业缺乏对小区域操作的模式，而内销最关键的则恰恰是如何打赢区域的战争，这既是给经销商一个方法和榜样，也是从小区域的销售成功中找到企业自己拓展的信心。
 
　　建立样板市场，是建立内销成功的根据地。
 
　　样板市场具有两大功效：
 
　　第一，   成功的总结经验，成为各个区域可以克隆的模板；
 
　　第二，   看着好比真的好更重要，这将对更多的经销商带来信心的帮助。
 
　　脑白金在全国启动的过程中，建立起了江阴这样的市场样板，在这里，通过有效的营销手段的应用，脑白金迅速实现了100万的回款，而在这个过程里，也确立了有效开发同等档次市场的经验和方法，为脑白金用一年的时间从区域走向全国奠定了基础。
 
　　在家纺企业中，榜样的力量就更加显著了。
 
　　罗莱在招商广告里，以无锡经销商的成功成长为传播点，对于经销商的信心提升和信任增加，带来最直接的榜样。很多的经销商在看到这个广告后，也纷纷来到无锡，现场对营销手段进行观摩，一个好的榜样，带给企业的，真的很多。
 
　　要做好样板市场，需要实现多方面的准备：
 
　　什么是样板，就是要用不同的方法形成市场的启动和增长。也正因为如此，建立样板市场往往需要在目标上进行设定。
 
　　投入产出比如何达到1：1（一般区域市场的投入产出比是按照1：3来核算平衡点，降低投入产出比，是对市场的支持）；
 
　　样板市场需要根据不同的地方设计不同的样板市场操作模型。样板市场是需要深入研究的，而成果则是用来复制和拷贝的；
 
　　样板市场要有亏损的准备，也一样要有投入大于其他区域的准备，要得到的更多，一定要投入的更多；
 
　　样板市场需要对外界有种演示的效果，对于活动、传播等工作，要有可以进行交流的文本；
 
　　总之，对于样板市场一定要明白，这里绝对不是以单一的销量和利润考核为评估标准的。也千万不要认为，用常规手段操作一个好点的市场就是样板市场，在样板市场上一定是多种策略的检测点，这是验证，更是信心。这是给人看的。
 
　　浙江温尔思家纺，为了在90全针会上招商成功，建立了一个具有庞大销量的样板。在短短的六天的活动中，实现了40万以上的销售回款。创造了奇迹。而这也深深的影响着经销商。
 
　　用榜样的力量告诉经销商，销量就是这么做出来的。
 
　　对于样板市场的目的不同，操作样板市场的策略和方法也就有所区别。
 
　　为了实现销量提升，为有效打开市场找到方法，这需要尝试多种区域的活动和传播，真正找到市场成功的方法。这个过程需要细心的总结，也需要有宽容的心态，能忍受市场的不断失败和周期的延长；
 
　　为了给经销商作出榜样，这就需要在传播上做出更有效的设计。制造出在区域，企业的销量似乎很好，各种反应热烈的感受。也许，这是假象，但是这一样对于经销商具有影响，最少能感染他们的信心。
 
　　不论什么目标，建立样板市场都是建立内销必须要走的一步，也是必须要走好的一步。

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　　外贸转内销第十步：建立投入产出的长线投入意识
 
　　投入产出的意识，对于外贸企业来说，往往是不能接受的。很多外贸企业认为，投入应该是在基础上，如厂房、机器设备等。在市场上花钱，真的不知道是多少风险。既然有风险，而又不能轻易的就看到，那还是不做市场的投入。
 
　　将费用投入到可以看到的场合，不将费用投入到无法评估的市场，这是外贸企业的通病。
 
　　对于外贸企业来说，如果还是将设备等作为投入的主要方向，也许市场会越来越小。
 
　　这里，有个最简单的公式：0×任何数=0
 
　　内销，不是做一锤子买卖，需要的是建立起伙伴的关系。如果外销是一种你不对他做什么进行深究的行为，那么内销就是你要对客户经常嘘寒问暖的行为，更确切点，就像恋爱。你要和经销商发生长期的，持续的关系，才能实现感情的升级，才能实现消费者的认同。
 
　　在这里，内销有四个关键词：
 
　　长期：这是生意成功的基础；
 
　　持续：订单和走量的差异就在这里，订单式脉冲式的，而走量是持续型的；
 
　　稳定：就和爱人一样，也许会有冲突，会有不畅快，但是婚姻的核心就是稳定；
 
　　配合：这是需要企业高度关注的，只有帮助和配合，才能使经销商更多的成功。
 
　　也正因为如此，没有长期的稳定的投入意识，经销商无法得到有效的支持，消费者无法得到有效的诱导，企业也就无法有效的稳定的打开市场。
 
　　内销对于市场管理的一个重要指标就是投入产出比，眼睛一定不要仅仅盯着花了多少钱，应该看到产出是否和花销的比例同步。
 
　　内销要成功，不能不花钱，但是一定要监控如何花钱。
 
　　做生意，学会花钱，才能学会赚钱。
 
　　在内销投入的过程中，有八个忌讳：
 
　　忌讳投入不到位就停
 
　　忌讳分散资金投入
 
　　忌讳只算短期帐目
 
　　忌讳为了投放而投放
 
　　忌讳不断变换投入方式
 
　　忌讳有效果就停
 
　　忌讳投放广告
 
　　忌讳选择弱势便宜媒体投放
 
　　投放的目的是为了销量，是为了市场份额，每分钱出去都要通过考核的。如果投入没有计划，没有持续的心态，为了投放而投放，建议，不做投入。这更能控制风险。
 
　　2003年春夏，非典肆虐。
 
　　宁波一个经销商选择了一批消毒产品。
 
　　经过一周的铺货，在宁波各大终端有了较好的铺货。
 
　　为了形成动销和销量的迅速提升，开始在电视台进行广告。
 
　　三天后，终端传来消息，产品开始动销了。
 
　　经销商很高兴，认为不需要再进行广告了，于是立即停止了广告。
 
　　但是事情并不像他所想象的那样，电视广告一停后，终端中刚开始出现的指名购买就停止了。
 
　　一个星期后，终端通牒，销量没有，如果不能赶快提升，考虑不再合作。
 
　　只好继续广告。一周后，终端说，有销售开始了，这次比上次的人多了点，问的人也多了些。
 
　　于是经销商又一次停了广告。
 
　　但是销量又停止了。
 
　　再打算上广告吗？广告费已经白扔出去了很多，继续吧，非典结束了，消毒产品开始异常难销售。而放弃吧，广告费白扔了，货销售不掉，也成为沉重的负担。
 
　　如果对于投放，事先建立起预算和投入产出的规划，那么对于这样的遗憾，就将降低很多。

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