李宁总裁谈财务结果和品牌忠诚度

    
　　三联生活周刊:以安踏为代表的“晋江系”市场份额的扩大是否说明了品牌力量的另一面？就是他们总在强调的，“你必须拥有一定的自主生产能力，以快速反应来自市场或渠道的需求变化，同时获得部分成本优势”。在劳动力成本上升的背景下，“李宁”在成本优势上是否比国内的后起品牌面临更大挑战？

　　张志勇:从现在到明年，我们在成本压力化解方面都有具体的方案可以执行。但事实上中国劳动力成本、原材料成本普遍上涨，这是一个基本事实。我们一定也有成本的上升，这是肯定的。我们不会通过价格战，“李宁”最近一季球鞋的基本销售价格在440元人民币，跑鞋是330元人民币，这比两三年前提升了50%以上。

　　解决这些问题，关键还是两个纬度。第一个纬度是品牌的目标，你是要变成一个高附加值的产品，还是作为一个零售商、一个生产商？你的目标是关键。因为要变成后者，你的压力会更大；如果你目标是前者，你就要通过Story、Image，不断诠释你的运动文化，来增加附加值，你的产业要靠这个来打开。这是一个战略成本，在中国目前的市场上，低价商品的市场在逐渐缩减，品牌会越来越成为购买的重要因素。

　　第二是营运效率，营运效率要从整个价值链看，不能简单地靠跟供应商谈判来解决，跟供应商谈判是有限的。什么叫整合价值链？比如整合上货季的符合中国消费者购买的时间和习惯，使你无效的产品在短时间缩短。比如，中国南北方上货季是不是可以分开？怎样更加缩短物流配送时间？到店的配送是不是可以尝试？在设计整合SKU时，怎样让公共材料加大？通过设计的细节、颜色的改观，产生多种SKU类别，但是原材料一致，这些都可以降低。要从价值链的角度去控制成本浪费，这需要精细化管理，这方面，我觉得中国公司有很大的不足。

　　三联生活周刊:我注意到，“李宁”最大的一家加工厂在江苏太仓。在全球化生产中，供应商的高度集中是否会让品牌发展受到牵制？台湾地区裕元集团在中国内地、越南、印尼经营373条鞋类生产线，它只要发生一天的罢工，耐克这些顶级品牌就要遭受一个月的销售额损失。

　　张志勇:之前我们在山东、厦门、福州都有供应商。我们现在的供应商规模越来越大了。前5位的供应商占我们整个采购的45%，这点可以看到我们的采购非常集中，集中化的原因是什么？我们叫狭义的供应链策略。供应链策略一定要跟产品策略相匹配，供应商的选择是要和产品类别相匹配的。

　　我们在做4年战略的时候，4大部分战略之一就是供应链，我们有很多前瞻性要考虑。太仓的厂是我们最大的供应商之一，但是大约在2002年、2003年，我们前瞻性地开始与台湾地区蔡氏家族沟通。当时在上海的香格里拉饭店，我承诺在生意计划上如何做，多长时间可以达到他们产能的需要，这都要有计划的，没有双方战略性的计划，很难做到这一点。他为我们投资工厂，好处是什么？我们的工艺品质上去了，这是世界一流的工艺品质。

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