李宁总裁谈财务结果和品牌忠诚度

　　张志勇:其实任何组织的调整都是与业务相关的。我们今天在每一个市场里会越来越细分，统称我们叫市场部门，但市场部门分什么？品牌市场、运动营销部、活动市场部，还有一个市场研究部。市场还能这么细分，说明越来越专业化了。再一个特点，就是事关到品牌的会越来越集中。你会发觉在整个品牌构造过程中，变成更紧密的一个流程了。我们2002年以前就一个销售部门，就一个人管销售，看管店就好了。现在前端的品牌部门要做，品牌规划，提前两年要做，概念发展、视觉创意、产品方案、渠道策略、零售店企业，品牌可以通过这些层面全部都优化出来，做完以后给产品部门，给销售部门，再给其他部门，我们称为整合营销。

　　我们的研发现在大约投到我们营业成本的3.5%到4%。1998和1999年“李宁”下决心分别在福州、佛山两个地方设立了鞋和服装的研发中心。那时候，我们大多数管理人员的工资也就几百块钱，因为亚洲做鞋的研发最好的是中国台湾人，我们请了台湾地区的一个雇员，他的年薪超过100万元，那时候我们都很震动。可能就跟我们这家公司的特质有关系，我们意识到产品出问题了。

　　李宁公司有这样的文化：虽然我们的产品有时候做出来有点幼稚，幼稚的原因是跟我们的技能、知识有关，这是需要时间的，需要积累，但绝不允许“抄”。因为抄其实是个文化，抄惯以后就没创新了。你只要不抄，自己不断创新，做不一样的东西，技能是可以逐步改善的。所以我说产品有点幼稚没关系，慢慢一定可以做出来好东西。我记得从2000年秋季开始，我们的销售好转，财务开始出现转机。

　　三联生活周刊:我比较了前一年的公开财务数据，2006年李宁公司以31.8亿元的销售额，依然位列中国本土运动服装之首，毛利率基本稳定在45%左右。但以耐克和阿迪达斯为代表的国际品牌这几年在中国的扩张速度同样惊人，并且，增量指标上，它们营业额的增长都远超过“李宁”的34.7%，在这个数据上，“安踏”也超过“李宁”了。这会不会是一场和1997年类似的危机？

　　张志勇:坦诚来说，我们看公司要从哪几个纬度来看，从能力角度，我认为在中国做品牌的公司还没有这样的能力可以超越更多的国际品牌，不光是我们。但这个看法其实从财务角度看是不一样的。

　　在李宁公司，我们有一个模型，就是“综合评分积分卡”，这个工具是全球很多公司做战略分解用的。在整个综合积分卡里，分四大纬度：第一个纬度是财务纬度，你要评估一个企业，必须要看它的市场份额、财务收入；第二个是客户纬度——品牌忠诚度、品牌知名度、忠诚消费者的重复购买力；第三个纬度我们叫“整个流程”，你发觉任何公司最终要成功，跟财务相关联、跟客户相关联是要有流程的。在我们公司里，核心的几大流程，比如产品开发流程非常重要，整个产品开发流程不有效、不专业，一定无法提供给客户，也不会转化为财务目标；最后一个，我们叫“学习和发展”，就是看你的人力资源、看你的信息系统是否足够。

　　这4个纬度，财务是结果，但有很多指标不等于财务，比如说客户忠诚度。上世纪80年代，桑塔纳是最好的车，但到今天你再来看，没人这么认为了。原因在于当时宝马、奔驰还没有进入中国，或者今天已经进入中国，还有一批人喜欢它但买不起。买得起是财务，但忠诚度不一定在这里。很多公司会把财务目标跟它品牌的忠诚度对等，其实不是这样的。

　　这里面有很多例子都可以证明，比如说渠道。很多国际品牌进入中国，因为对中国市场不是足够清晰，所以他更多会在上海、北京这类城市做。它进到中国市场，不了解中国文化，也不知道如何沟通，所以它觉得压力非常大。但你要看这个等同于它的能力吗？不等同，因为当中国的零售客户一旦专业化以后，零售客户自然可以把它带到中国的不同市场，所以这根本不是瓶颈问题，只不过需要时间而已。

　　很多人问我，你们原来的市场份额是最高的，为什么失去？我说我从来不这样看，我重点要从品牌、从消费者角度看，客户的忠诚度是不是始终在这里？这是跟你的能力和资源相关的。在这个过程中，你是不是一直在成长？事实到今天才证明，特别是近一年半到两年，我们并没有被耐克、阿迪达斯落下。最近一年，虽然我们的市场份额跟前一段比还在缩小，但关键你要抓住本质问题。财务不等同于能力，能力加强了，财务指标自然会好。

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