李宁总裁谈财务结果和品牌忠诚度

　　三联生活周刊:扩大开店就是最直接的选择？

　　张志勇:当时我做了一个决策，先做线下。先做线下的好处是什么？快，又很现实。线下是什么？多开一个店，你就多一份收入，多一份收入，你公司的财务就多一点，财务多一点，乘以百分比，对下一步的投入就多增加一部分。就是这样的逻辑。2000年开始我们有几百家店，后来逐渐发展到4000多家。

　　坦诚地说，什么叫线上，当时也不是那么清晰。我们到2002年才开始动手做，这一年，我们才建立市场部，以前连这个部门都没有。怎样做线上？当时只不过是根据个人的感觉来做推广。但作为一个公司，一定要建一些组织，从专业化的角度来做。

　　“先做线下”这个决策，从今天来说，这个逻辑步骤是对的，因为你不可能跟跨国公司的成长是一样的，他们有全球化的资本优势。应该先做线下，把你的基础网络做好，有一定的财务资源以后，再做产品的持续改善，再把资源投入到产品，产品持续改善后再做品牌的重组。但一般从营销的角度，先定位好品牌，再定位产品，再定位渠道，这是不一样的。因为什么？有一个现象就可以说明——中国公司是先成长后发展的。

　　我将来进入国际市场也是这么做，因为我进入到国际市场的时候，一定积累到了足够的财务资源，这是个基本问题。你积累到足够的财务，到一个地方，才能建立起自己的品牌定位，再做产品，再做通路。但是目前中国没有一家公司是资本驱动性的。

　　三联生活周刊：这样看，本质上，李宁公司和“晋江系”未见得是选择了两条截然相反的路。反之，两者的共性都在于先积累资本，再做品牌。不同的是，“李宁”是营销主导，“晋江系”是低成本生产主导，因为李宁公司有李宁的天然优势。

　　张志勇:我们从2000年完成第二个战略转型，真正开始思考品牌的问题，真正考虑到一家公司的持续成长是靠什么，是靠它的商业模式和核心能力。

　　公司内部就有这样一个观点，这不是一家做鞋和服装的公司，而是做推广运动的公司。这是完全不一样的概念。如果你真正转化为推广运动公司的时候，作为一个产品，作为一个与消费者连接的体，就要跟运动紧密相关。虽然是做棉制品，但在棉产品里面可能要加什么？比如要加更多功能性材料，比如加莱卡，弹性会更好，排汗也会更好。这就跟一般非运动性的产品进行区别了。如果做运动产品，你的鞋就不能做成日常走路穿的，要真正适合打篮球，以这个运动项目的纬度来进行区分，因为每个项目的运动特点不一样，功能就不一样。其实我们之前都没有从这个纬度来想，所以在1997年带来了市场的冲击。

　　这是非常关键的转型，战略层面，李宁公司开始思考作为一个运动用品公司跟产品公司的区别，我们在想如何把一家做鞋、做服装的公司真正转化为推广运动的品牌公司。

　　具体到产品上，我们开始按照运动项目来分类。原来我们做的普通的鞋叫“旅游鞋”，转型以后变成跑鞋、网球鞋等，变成消费者不同运动场合使用的鞋。第二，鞋的外观设计、底部设计更接近于运动鞋以及与国际接轨，开发质量大幅上升。鞋与服装是完全不一样的，鞋，我们叫工业品设计。服装不是工业品，在服装里面更加强调功能性产品，强调吸湿、排汗。这些功能性面料的运用，跟以前也是完全不一样的。

　　三联生活周刊:从营运层面，原来的研发投入、原来的部门设计跟公司新的定位就完全不能匹配了？

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