李宁总裁谈财务结果和品牌忠诚度

　李宁公司商业感觉的形成和中国健力宝集团不无关系。健力宝做品牌，在那时候是非常领先的企业，它又在广东，与香港地区很多商人接触非常多。“李宁”当时跟霍英东来往非常多，跟他们的接触，其实在商业感觉上给了很多输入。李宁坚定不移地说就要做一个品牌的企业，做品牌，做整个供应链管理，做产品的创新和开发，不做工厂，也不做零售。老板个人的商业感觉，一般在创业期间决定了商业模式的建立。

　　三联生活周刊:“轻资产，重品牌”的商业模式决定了“李宁”的一举成功？

　　张志勇:我们是第一批这样的公司，通路优先。我们现在讲“特许加盟”，其实上世纪90年代做这个的特别少，90年代真正以这种模式来发展生意也非常少。

　　说实话，当时这样做也不是一个策略选择，只不过是被逼无奈。90年代初，一个民营公司进百货商场不容易，所以，没办法，基本上都是依靠李宁那时候的队友，一个一个地方开始做特许加盟，再加上李宁本身的驱动力，就成功了。还有一个原因，是当时李宁果断地在公司运营层面进行了一些改革，把当时“李宁”品牌下3个大品类的公司进行了合并。我们在1995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；广东有一家做运动服装的公司；在北京还有另一家做便装的公司。当时觉得渠道非常混乱，因为面对一个客户，有3家公司分别竞争，在生意的初创期这可能有效益，但越往后越觉得内耗非常大。所以，改革结果，把3家公司变为一个管理，促成公司在1995和1996年的高成长。

　　三联生活周刊:我看的资料说，这次公司历史上辉煌的增长，到1997年就戛然而止了，“李宁”的年销售额止步于10亿元？

　　张志勇:1996年快结束的时候，李宁和公司管理层还都很乐观地向往第二年10亿元被突破。我记得是1997年的第二季度，我们突然间生意额开始下降。李宁公司18年的历史，一共27个月的负增长，就是从1997年的第二个季度开始的，一直到2000年，两年多时间的负增长。这个负增长，我觉得是由几个原因带来的。第一个原因是整个宏观经济环境，东南亚经济危机对中国的冲击没想象中那么大，但在零售和消费领域是下降。我从来不认为那是最主要的冲击，最主要是我们公司自身出现了一些问题。

　　三联生活周刊:什么样的问题？

　　张志勇:表面上，产品结构受到了冲击。当时消费的最大品类——T恤衫在第二季度严重积压，积压了60多万件，到了秋季，我们的便装夹克产品也大量积压。当时我们也在考虑，这是竞争带来的。我们的产品价格比南方很多产品价格要贵，因为觉得自己有品牌，但那时，光有品牌没用了。为什么？因为你这个品牌所附加的产品特点是要跟你的品牌相吻合的。我们那时候主要做棉制品，就是一些普通T恤。当年“李宁”有一款T恤，一年销量就有上百万件，但人家复制你很容易，只要比你便宜20%，就很容易把你打败。

　　三联生活周刊:也就是说，你们从一开始的确用了和耐克一样的模式，却并没有像那些国际品牌一样做品牌内容建设，依靠的是李宁的“金字”招牌。这样，市场竞争一充分，它就不灵了。不过，你在2001年接手公司管理后，着重先做的仍然不是品牌运营，而是继续做通路的开发，扩大营销网络。为什么？

　　张志勇:因为当时最大的问题在于我们的营业额非常低，如何来扩大市场份额，是我当时面临的一个问题。从这个问题直接出发，无非就两个：有限的资源，你是投线上还是投线下？投线上就是做品牌重整，做广告，做形象，做产品开发。线下部分是什么？把钱投到通路里面去。

　　三联生活周刊:财务的压力有多大？

　　张志勇:我们跌了两年多，持续下降。我们最高的时候，1996年做到差不多6.5亿元人民币的收入，27个月跌到5亿元都不到。那两年多的阶段是非常痛苦的，每个月的营业额都在下降，这种压力是非常大的。财务资源不够当然是一个公司和品牌运营根本的问题。你要发展品牌，你要请人，都要钱包。你没有钱，很难做。你说要赞助一个巨星，怎么可能呢？你先得活下去，最大的挑战就是现金的问题。

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