背影李宁

    3  

    张志勇喜欢并感谢陈义红给自己的这个机会。

    他本来一直在为此做准备。工作中，他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的报告。他有意识地表现自己的能力。陈义红赏识这个部下。对此李宁有不同看法，他认为，张志勇是财务出身，比较保守，而品牌公司的总经理应该超越日常按部就班的空间，要更具有想象力和创造力。在陈义红的坚持下，李宁放弃了从外部找人的要求。

    但是，这个机会又是以代替陈义红（这个方向是明显的）为代价的。所谓代替，就意味着要对过去的某些做法予以否定。比如，张志勇认为，在销售额只有不到7亿元的情况下，把所有资源配置到销售渠道中是增加销售最快且最有效的办法，开一个店就有一份销售额。这与过去习惯通过广告宣传来扩大销量的做法明显不同。而是否能实行，还需要陈义红来决定。

    李宁观察到了这一点。他像过去一样把陈义红叫出去喝酒（早期他们经常以这种方式交流），指出他不应该再插手具体业务，否则张志勇没办法工作。“我可以拉下脸来跟他这么说”，多年后李宁回忆道，“因为我们之间有很深的信任关系。我的选择就是一个好选择，对我们的事业有利，他心里不舒服，但是不会反对。”

    陈义红没有反对。“这里已经不需要我了”，他对李宁说，“我出去自己干吧。”

    这是一个可以想象到的回答，但是李宁不愿意让一个创业伙伴如此离开。“你先不要出去。”李宁说。

    其时，李宁公司正在与意大利KAPPA谈判代理其品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权。这是一个新的市场机会。不少实力稍弱的国际专业运动品牌希望借助一个“跳板”来进入中国市场。

    李宁建议陈义红来负责组建管理这个品牌代理公司，并承诺给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样，陈既不用离开公司，可以有稳定的收入，又有自己的事业可做，两全其美。而且，比起离开李宁再创业来，起步的台阶要高得多。“时机成熟的时候，我也不会拦住他发展，就像当初没有人拦住我发展一样。”李宁说。

    陈义红接受了这个建议。在新的“动向”公司里，李宁公司持有80%股份，陈义红私人拥有的北京佳利风公司持有20%。在经营和财务上，动向体育完全是独立运作。李宁公司的“元老难题”顺利解决。

    张志勇直接向新的李宁集团董事会负责。他在公司建立了市场部（以前只有销售部），在国内体育用品企业中第一个实施了ERP系统，引进了一批来自宝洁、可口可乐、耐克、康师傅等国际公司的职业经理人以取代创业元老，这些都是按照李宁希望的那样改造公司。

    2003年，李宁的销售额首次突破了10亿元大关，达到12.76亿人民币。2004年，这个数字变成了18.8亿元。张志勇在这个公司上市后成为CEO。

    “一个公司达到一定规模的时候，需要系统化的竞争力，而不是靠哪个岗位、哪几个人。我认为张志勇对李宁公司的贡献是他致力于建立这个系统。”前李宁公司市场部高管、关键之道体育咨询的首席顾问张庆说。

    而解决了后顾之忧的李宁开始操心股权改造和成为公众公司的问题。他把在北大学到的知识都用在了上面。“李宁和投行顾问们一起设计薪酬机制，激励机制，他都是亲自在计算机上用电子表格，你能想象一个从小翻跟头的孩子可以这样吗？”李宁的老师、独立董事王亚非说。

    2003年1月，新加坡政府投资（GIC）和国内的鼎晖投资联合投入1850万美元，获取李宁公司超过30％的股权。2004年，李宁在香港成功上市，融资4.4亿港币。

    4  

    张志勇从自己的部下中选了两个人作为品牌总经理的人选。

    “他们的执行能力很强。”张志勇强调说。

    李宁不同意。他希望张志勇能从外部找到适合这个位置的人。在李宁的想象中，这个品牌总经理应该有国际背景，他具备开放环境下自然生长出来的自信，因而敢于去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。一个没见过大世面、甚至没用过高档品牌的人，怎么能够创造出来全球最好的东西呢？

    “现代消费品牌多数来自发达的社会。”这时已经把家搬到香港的李宁说。

    从2004年起，在张志勇主持下，一场有关公司文化和品牌定位的讨论在内部展开。包括李宁在内的所有人都参与进来。咨询顾问和年轻的经理们反复追问李宁：你为什么创业？当时的想法是什么？到底想做什么？

    “没有一个消费者是因为喜欢你的品牌才喜欢某项运动，他们是因为参与了某项运动才喜欢你的品牌。”李宁认为运动是一种积极的生活态度。

    他的看法最后被提升为公司的核心文化：崇尚运动。“我们不是一个做鞋、做服装的公司，”张对他的员工说，“我们是一个推动运动文化的公司，我们要做的是把人们内心对运动的激情通过我们的产品挖掘出来。”

    张的总结得到了普遍认同。显然，它较之以前单纯强调民族自豪感来销售产品要高明得多。接下来的问题是，如何把这种价值观转变为每个员工的日常行为。张志勇和他的顾问们设计出了人力资源的资质模型，对每一个岗位都设定了详细的标准。这一工作进行了三年半时间，最近刚刚完成。

    但李宁仍然坚持认为，张志勇不能独自承担重塑“LI-NING”品牌的工作。

    道理很简单，张志勇从北京经济学院毕业后，就一直在李宁公司工作，同样缺乏国外生活和工作的经历，所以并不适合兼任品牌总经理。即使是作为CEO，也需要能够不断地获得国际资源注入到自己的工作中，而不仅仅是依靠现有的资源。他的眼界应该更宽广。李宁希望张从日常工作中脱身即基于此。

    但他没有解释得这么清楚。他并不担心张会误解。“人在一刹那间产生一些想法都很正常，”李宁说，“但如果你是一个做事的人、愿意追求的人，就不会被这一刹那的感觉左右。我觉得自己很幸运，大家相互比较信任，即便我所说的并不都是对的，但我们之间的信任并不因此改变。所以我也不会花很多时间做这种考虑：这种选择是不是会伤害他？世界太大了，我坚信没有一个人，李宁可以绑住他，李宁不要他他就完蛋了。他喜欢李宁这个事业，自然就会理解。”

    张志勇仍然坚持执行能力是第一因素。任何一个职位都需要执行能力，李宁知道他是急于让这两个人中的一个替自己分担压力。他非常理解。

上一页  1 2 3 4 5 6 7 8  下一页