背影李宁

李宁

    很有可能，最终进入历史的仍然是那个伟大的体操运动员，而不是他所创立的公司。如同文学史上为那些杰作所写的续篇，它们几乎从一动笔就放弃了超越的打算。关于李宁的这种冒昧揣测并非本文的主旨。事实上，他是那些体育天才中为数不多者，在另一个领域成功延续了自己的名声。如果再把李宁公司放到那些层出不穷的由各类明星创立的公司中，它的杰出显而易见。

    关于李宁的这种冒昧揣测并非本文的主旨。

    事实上，他是那些体育天才中为数不多者，在另一个领域成功延续了自己的名声。如果再把李宁公司放到那些层出不穷的由各类明星创立的公司中，它的杰出显而易见。

    今天，一个名为“LI-NING”的运动品牌，其知名度与丰富性已远远超出了“李宁”这个人本身。

    在外界看来，李宁把自己在竞技体育上的悟性植入到了他的企业实践中。李宁赞同这种看法，并由此不自觉地稍稍体现出他对自己曾创造了一个时代的自负。幸运的是，他很早就认识到以下事实：那个时代随着人们价值观念的巨大改变已渐被遗忘。“现在找我签名的都是老太太了。”他幽默地说。

    危险蕴藏其中。如果不能把个人的影响力转化为一个组织的能力，这家公司将始于李宁，止于李宁，就像我们熟悉的许多名人公司一样。

    李宁避开了这一陷阱。但这并不表明他是一个先知先觉者。“我真的没有什么长期的人生打算。我在当运动员的时候也没想到自己会成为奥运冠军。”接下来，他说出了问题的关键：“我是一个有自知之明的人。”

    他希望把“LI-NING”做成一个能够领导产业潮流的国际体育品牌。他知道自己不够强大。他拥有的仅仅是一个奥运冠军的号召力，而这些无形资产并不能提供那个梦想实现所需的全部动力——他看到并承认它们在迅速衰竭。“如果我不把这个事当成我个人的事，而是大家的事，就能激励更多的人为这个事业奋斗。否则，很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色，他只要看事业的脸色就行了。”

    另一个并非不重要的原因是他热爱自由。从1988年汉城奥运会的吊环上掉下来，他得到了这种在内心涌动多年的东西。他不愿意把自己镶嵌到琐碎的生意和账目里。所以，他从一开始就进入了与企业的游离状态，不允许它对自己的完全占有。

    这使他与大多数白手成功的创业家有了区别。后者一直保持着冲锋的姿势，视企业为自己绝对控制的“王国”，即使他和他的事业最终看起来就像西绪弗斯和他的石头。李宁不同，他已经不再是这家以自己名字命名的公司的法人代表，他甚至可以长达十几年不在媒体露面。他认为自己冲在最前面的结果就是毁了公司，“我的生命结束了，这个企业也结束了。”

    “不是说我不想做这个企业，是这个企业需要我做这个选择。”他说。

    在过去18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。“我的责任是不断让公司找到能坐在CEO岗位上、能看到未来看到新生意的人才。”他先是找到了陈义红，然后是张志勇。后者最终帮助他完成了从个人到组织的过渡。

    但在剩下的时间里，他也并不仅仅是一个观察者。他对具体的生意没兴趣，也并不擅长，但是他对如何能使“LI-NING”成为一个伟大的品牌充满热情和想法。他从未改变自己努力的方向，即使这一过程百转千回——公司并不总是朝向他的梦想，有时候，它甚至走向了反面。他如何才能保证这个充分放权的公司始终沿着正确的方向前进？不断克服自己和他的替代者在方法上的混乱的同时，他一直试图站在更高的位置上让视野变得开阔。尽管44岁的李宁把自己的谢顶与白发解释为遗传，它们仍然可以作为艰难摸索的象征。

    今天，李宁公司恐怕是国内众多民营企业中，创始人的个人印记最淡的一个。正如身为董事长的李宁所乐见的，这是一家“制度健全、管理规范、运转良好”的优秀企业，连续多年的高成长，深受资本市场的宠爱。

    但在不无苛刻的批评者看来，它就像一个几乎零缺点的“三好学生”，孜孜不倦地向耐克、阿迪这些更强大的“老师”学习，用IBM、罗兰贝格做战略规划，运行SAP的ERP软件，雇李奥贝纳这样的4A广告公司，几乎每样都向行业标杆看齐。不过，改写产业游戏规则的常常是那些叛逆者，别忘了爱因斯坦从来就不是优等生。

    许多年后，一个对李宁及其公司史感兴趣的研究者可能会这样描述他：你们看，李宁对周围的人说，我有一个梦想。他让他们相信了那梦想值得他们努力，并且得到了他们愿意为之努力的保证，然后，他只在他们看上去非常吃力的时候出来帮一把，并很快消失。再后来，困难来临时，他们已经习惯了自己征服。

    第一幕谁做CEO

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    “你来做CEO。”

    2004年初，李宁对一个为公司服务了12年的员工说。

    这个员工叫张志勇，当时35岁，是李宁公司（HK:2331）的总经理。公司将于2004年6月上市，在此之前得到这种邀请，张表现出让人意外的冷静。这个从2001年起担任总经理的年轻人，凭着热情、勇气以及对“系统”和“制度”的执著追求，在两年多时间里使公司的年销售额翻了将近一番，突破了让李宁头疼多年的10亿元人民币关口。

    但是体育消费品公司的市场环境也发生了巨大变化。自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。但在2003年，李宁首次被耐克(NIKE)超过，2004年，又被阿迪达斯(adidas)甩在身后。这两个国际大牌强势占领了北京、上海等一线市场，同时也显现出对李宁赖以生存的二三线市场的野心；以安踏(Anta)为代表的晋江草根企业也在崛起，把打败李宁作为自己的阶段梦想。

    市场人士说，李宁公司是一个被夹在“三明治”中间的企业。

    面对李宁的邀请，张志勇感到的并不是余勇可贾。他甚至可能产生了一丝胆怯。“经过几年变革，我已经意识到了自己的不足。”他对《中国企业家》说。

    张希望李宁考虑从外部招入有经验的人担当这一重任。这不是谦虚，他也还远未到失去自信的地步。“只要你有领导力，EQ（情商）足够好，最后一定能成功。但是有经验和没经验不一样。”公司上市后时间成本变得更为重要，一个有经验的CEO可以事半功倍。

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