背影李宁

    他喜欢张的热情。

    第二幕一切为了公司

    1 

    “你应该做一个真正的CEO。”

    2005年，李宁对一个为公司服务了13年的员工说。

    如同李宁习惯了这个员工的有条不紊，这个员工也习惯了这位被公司上下称作“领导”的前冠军运动员的求新求变。

    刚刚从北大EMBA毕业的李宁认为，张志勇应该从他目前的工作中脱身，多到国外走走，去寻找发现新的商业机会，公司的未来。他想看到张志勇成为一个思考者，而不是执行者。

    “我哪有时间啊，都排得满满的。”张志勇说。巨大的压力让张有时候会向李宁发出抱怨，但他不会把这种情绪带到下属面前。

    CEO不仅仅要建立战略，张志勇向李宁解释，他也一定要执行战略，只不过与下面每一层级的执行方法不同。CEO要到一线去看战略执行的结果而不是只听汇报。第二，公司文化环境的建立需要CEO的参予。与成熟的跨国公司不同，李宁正处于制度的建立中，这就需要CEO必须花时间去促进，帮助每个人实现从行为到制度到流程的转变。

    从2001年以来，李宁的门店数量由几百家上升到4000多家，这也意味着公司的物流、资金流和信息流程都需要彻底变化，要让战略、人力、财务、IT与市场、产品、供应链完全匹配起来。这是一项浩大的工程。

    张还背负着每个季度明确的业绩压力，并且兼任负责产品开发设计推广的品牌总经理。生存是第一位的。“我处在这个转变过程中，没办法，再过10年，可能就未必需要了。”

    李宁同意张志勇的说法。他知道在生存与更高的理想之间首先应该选择什么。“李宁品牌在这个过程中，可能要牺牲一代人。”他说。

    但是他并未放弃自己的打算。“你得找一个品牌总经理，”他对张志勇说，“否则你既做不了真正的CEO，又做不好品牌。”

    “不好找。”张志勇说。他希望李宁能暂时放下这个想法。他不认为自己能在短时间内找到一个既懂品牌又熟悉市场的人。

    “我给你一年时间。”李宁说。

    2  

    “你要找一个助手。”李宁对陈义红说。

    这是1998年，因为一场突然袭来的“亚洲金融风暴”，公司看似马上就能超过10亿元销售额的希望破灭了。

    但李宁并不相信这个表面上的解释。1999年到2000年，李宁聘请了大量专家、咨询公司来研究为什么公司停滞不前。他渐渐明白，此前的理由是缺乏说服力的：公司没有出口，对亚洲市场也没有依赖，而国内市场仍然在成长。真正的原因是公司的商业模式不对，不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，李宁仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。

    李宁遗憾地意识到自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。而他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。

    李宁给了陈义红四年时间，他努力但未能胜任。从1997年到2001年，李宁公司销售额一直未能越过10亿。

    像过去一样，陈义红对生意充满兴趣，喜欢每件生意自己去做。他亲手建立了佛山设计研发中心，但“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。他靠悟性做生意。“那不是一个品牌公司的做法”，李宁说，“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”作为创业元老，陈义红带领李宁踏出了走向品牌公司的一大步，现在，他难以为继了。

    李宁也不认为陈可以转换角色成为一个职业经理人。1998年，李宁公司二次改制时，陈义红拥有公司7％的股份，仅次于持有股份超过2/3的李宁家族。

    “通常来讲，一个职业经理的收入是有限的，如果你心中期望着无限，你怎么可能去钻研和训练职业经理所必需的技术和素质呢？”在李宁看来，陈义红有自己的独到见解，有很多很好的商业创意，是一个适合当老板的人。“但不太可能让一个这样的人按照流程走路。”

    李宁希望陈义红让出自己的位置，“找一个助手”是委婉的说法。尽管陈义红感觉公司确实存在问题，但显然他不能接受李宁的看法。不过，像5年前一样，他同意找一个人来做助手。

    他推荐了张志勇，那个已经做到财务总监、对当年李宁招聘不要本地户口记忆犹新的小伙子。2001年，陈义红主动辞去李宁公司总经理的职位，转任法人代表。

    一年后，李宁公司一拆为三：一块是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售，由张志勇负责；一块是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；一块是北京动向体育公司，负责国际品牌的代理工作。

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