IT规划缘何屡次被否决？

    吴亮的解决之道

    IT规划怎样才能不被否决？
 
    要明确IT规划的年限和类型。规划有长期规划和短期规划，企业的IT规划更多的是短期规划，长期规划可以与企业发展战略结合在一起。而短期规划可以是三年规划，要建立滚动规划制度。三年规划的重点是第一年规划，后两年规划是预测性的，并形成滚动规划，逐步滚动和修正，使规划高效可行。

    把握好IT规划的时机。从某种意义上说IT规划是企业的辅助规划，是为企业战略发展和业务发展规划服务的。建议IT规划在企业战略规划完成后，结合业务规划进行，只有这样开展IT规划，才可以满足决策者们关注的利润重点，淡化IT规划效益“不明显”的弱势。

    邀请专业的规划咨询企业帮助制订IT规划。咨询企业可以为我们提供专业的规划方法和先进的规划思想，但是一定要注意。请专业的咨询企业做IT规划，他们所有的规划思路都只是建议，最终的决策取决于自己，要结合企业的实际，认真考虑规划的可操作性，正确决策。

    最忌讳的事情是直接委托IT规划中需要采购设备的供应商来做，这样很容易被设备供应商牵着鼻子走，失去规划的作用，最终浪费资金影响企业的发展。

    动员更多的部门参与规划的编制。IT规划最终实施时需要很多部门配合完成的，那么在规划的时候就让他们参与进来，使他们认同规划，这样规划的可行性会得到很大提升。IT规划决策时，反对的声音会少很多。

    规划的结果要强调执行和落实，千万不要形成规划和实际实施两张皮，有时候很容易出现规划是规划，项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况，规划的权威性会大打折扣，来年大家再编制规划的积极性会受到很大打击，造成恶性循环，最终使规划流于形式。

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    资金与利益的代价

    规划的实施是要以资金及相关部门人员的利益付出为代价的，因此公司的管理者首先要考虑这个钱花得值不值，即投入产出问题。国外的大公司大力实施信息化，是因为他们的管理水平与企业所存在的环境需要信息化。

    这是现实，有的时候信息部门人员规划的东西是很好用，这对大家来说是实际可用的，但它又要涉及到某些部门管理的人员的利益问题。这一切都得考虑。　　
    以前我也是这样认为信息部门的规划非常重要，它可以给单位带来很大的改变，至少是管理水平的提高。但是信息部门的投入产出是间接的，即投入部门是管理部门，收益部门却是全部门。提高了管理水平，单位的效益也就有了，可是其他部门比如销售部门并不是这样认为的，他认为钱是管理部门用了，他们没有直接用。

    信息系统加速进入业务部门能有效地提高业务流程，并且发现很多的业务重复或者说是业务有问题的地方，即灰色问题吧，但这是某些部门的利益或者是为了工作而加入的流程。这时就会遇到信息数据流程与业务流程不相匹配的问题，相关部门也就不支持了。　　

    对于企业的高层，他们多是40～50岁的管理者。虽然他们非常喜欢信息技术，但在不了解的情况下投入资金是有风险的，因此他们很谨慎。加入了信息系统就很大程度地避免了黑色与灰色的交易等违法违规问题，但是现实中能这样做吗？相关人员与部门会支持吗？必须考虑。决策者有他们的难处，所以这些事情被搁起来也是发展的必然吧。　

    首先要从环境改变，外部的环境是企业或者说是信息部门无法改变的。但是如果企业有规模也是很有必要的，每个行业如果有人领导与主管执行会比较容易，并且很快会成为一个发展的典型。这个付出是很大的，无论是企业还是信息部门。

    内部环境的改变，首先是对公司的高层进行培训，还得从基础开始，让领导者重视与支持是一个信息系统与规划成功的关键。高层培训的同时不能忘记中层，他们是懂业务流程的。而业务层的问题，是最烦重的，需要长时间的做准备。

    对于案例的情况，我提议：先对公司的高层做培训，如果到外面去考察或培训时，一定与领导多交流，如CRM、ERP、CIMS等基础的东西，这让他们在行业会议中做介绍或者是在向行业领导做报告会时用到，会得到行业领导的支持与赞成的。

    然后是对业务流程的熟悉，虽然不能同各业务部门的主管一样精通，但也要清楚这个过程。然后是与业务主管进行沟通与培训，得到他们的支持是具体执行的关键。

    最后是业务人员的培训与支持，这项工作能够完成在于他们的行动。在培训的过程中，要用国内外的大公司在信息化建设方面的成功案例来鼓励大家。

    如果能得到大家的支持，即全公司各层的重视与支持，成功的规划就会得到执行。否则有中层不支持，仅信息部门就不可行了，他们反倒会认为信息部门是在为自己谋利益。

    做一个信息部门的人员很累：既要懂信息技术，也要懂管理，更要懂所在主体的业务流程。(丁承伦)

    争取各个层面的理解

    企业在准备IT规划之前，作为信息主管需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：企业是不是到了该应用系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，系统是否能够解决？系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持系统的实施？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？所以就本案例来说,吴先生可以考虑从以下几个方面入手:

    要争取高层管理者的理解与支持，这点非常重要。利用与老总经常接触的机会，不断借合适机会向老总传输企业实施信息化建设的可行性、必要性等。

    要争取中层领导干部的支持，经常与相关业务部门的经理进行沟通，说明实施新的系统建设后可以实现的功能与便利，打消这些中层领导人员的顾虑，摆明事实，给予应用、便利等方面的“好处”。

    要获取业务人员的支持，业务人员是将来系统的直接使用者，获取他们的支持也是很有好处的，可以大大减轻将来系统实施的阻力。

    同时借机会对他们进行相应的培训，提升他们的技能，一方面可以获取他们的需求，获取第一手需求资料，为做好真正适合企业需要的IT规划做好准备；另一方面可以拉近与业务管理部门之间的距离，促进老板实施信息化的决心，进而提升信息技术部门的地位。

    要做好系统实施的前期准备工作，IT规划一定要是合适的，是适合企业目前需要的，不能太大，太宏观，同时也要为下一步的IT规划做好准备，让老板认为你的IT规划是合理的，是可以获得一定经济效益与社会效益的。(苏焕兴)

    从企业困境出发

    企业的IT规划是一个很大的课题，是信息主管的工作职责之一，但是必须遵循“循序渐进”的原则进行规划，紧密结合企业当前发展趋势，不能太“理想化”。吴亮的失败在于，太“高瞻远瞩”，脱离企业当前的发展态势，所以才得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩，你就拿出一份指导他大学选专业的规划。所以吴亮应该尽快熟悉企业当前的发展规划，及企业的发展困境所在；从IT角度，结合企业发展困境去考虑如何提供IT支持，从而制定相应的规划。(吴昱)

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