IT规划缘何屡次被否决？

    类似的问题比比皆是:IT部门在企业的地位低下，甚至隶属于行政部门；不论IT经理多么努力，始终得不到领导的认可和重视；在企业里说话最有分量的永远是营销部门的经理，IT部门是个“只花钱不挣钱的部门”，是典型的成本中心，不为企业创造价值。

    很多企业，特别是处于快速成长中的中小企业，一方面，有了信息化的意识，希望通过IT系统，应用IT技术来提升企业竞争力。另一方面，又心存疑虑，对信息系统缺乏信心，担心巨大的投资不能达到预期效果，不愿意大手笔投资。

    在这样的认识和理解下，IT并不是从企业战略的高度，积极地去适应企业的业务需求，而是被动地适应企业发展的需要，给企业发展埋下很大的隐患。要解决这些问题，当务之急是要让领导认识IT价值。以下，笔者结合自己的经验，谈三点看法：

    让老总重视IT投资

    首先，要加强和领导的沟通，给老总洗脑。一份投资动辄上百万、甚至高达上千万的IT规划报告，在老总事先不知情的情况下，怎么可能轻易通过？仅凭埋头苦干整理出的IT规划报告难以打动老总。

    IT经理要寻找机会，增加老总对IT的认识，让他明白IT的真正含义，信息化将给企业带来怎样的变革，产生多大的经济效益。同时也要寻求其他业务部门经理的配合和支持，在企业内部达成共识。

    其次，要把技术语言转化为老总听得懂的业务语言。在老总难以理解ERP、CRM、E－bussiness这些IT “新名词”的情况下，要努力消除神秘感，拉近老总和信息技术的距离，从企业战略和商业利益的角度出发，结合企业实际业务，制定相匹配的IT规划。

    再次，让老总认识到IT投资的价值。IT技术在企业管理结构中的角色和。IT投资给企业带来的价值增值大体上说，体现在两个方面。对业务部门，提供业务运作支撑平台，对领导层，提供业务部门的业务数据报表，为企业决策提供依据。

    IT规划分步走

    在企业对信息化一知半解，对信息化缺乏信心的情况下，不能盲目追求最先进的IT技术，一步走完企业的信息化之路。信息化建设是一项系统工程,要考虑企业的实际情况，充分预见信息化的风险，按计划，分步骤的逐步推进。

    在战略方面，务必要从容易成功的项目做起，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题。在循序渐进中，不仅获得业务部门的支持，也增加领导对信息化的认识，赢得领导的信任。

    在技巧方面，先上容易见效益的系统，让部分业务部门先尝到信息化的甜头，让没有上信息化的业务部门积极响应。只有让老总看到信息化的效益，才能加大IT投资力度。

    用数字说话

    最能证明IT价值的方法，莫过于量化IT投资带来的价值，用数字说话。那么如何才能有效地衡量IT投资的价值呢？

    我们可以借助以下几种方法和工具：面向客户应用的工具，很多商业化的工具软件可以为企业完成IT评价的工作，帮助企业建立IT评价体系，例如，平衡记分卡法，这是目前应用最广泛的评价方法，据Forrester调查显示，全球大约有25％的企业使用平衡记分卡来评价IT系统；投资回报率，这是在评价IT系统方面应用最广泛的评价方法。

    信息技术在企业管理结构中的角色和定位

    源动力和驱动力决定成败

    田成

    IBM全球信息科技服务部IT策略与基础架构咨询服务产品线中国区经理

    如果缺乏来自上层领导的源动力和来自业务发展的驱动力，即使IT部门满腔热情地使尽浑身招数去开展IT规划，其结果也不会很好。

    IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求，制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。 IT规划的结果应该能将IT组件与优先级较高的业务流程结合起来，使IT的运行与发展能支持业务的发展，进而成为业务发展的驱动力。

    在点评IT规划屡次被否的原因之前，我们先来看一下IT规划的部分成功要素：

    ◆ 有明确的驱动力，来源与企业层面而不仅是IT层面；

    ◆ 与业务需求和发展相融合，尤其是高优先级的业务；

    ◆ 动和进行要得到最高领导层以及业务部门的理解和支持；

    ◆ 结果要在不同层面(高层领导、业务部门、IT部门等)进行充分的沟通；

    ◆ 内容要考虑并尽量避免对现有业务和组织的冲击；

    ◆ 项目实施计划要应该代表企业的执行意愿；

    ◆ 应该借鉴业界的最佳实践和方法；

    ◆ 一个典型IT规划的方法框架实例。

    吴亮在为华生药业制定IT规划所碰到的困难是由于多方面原因造成的，限于篇幅，以下仅列出几个重点问题：

    ◆ 在制定IT规划的时候缺乏源动力和驱动力；

    ◆ IT规划没有强调与核心、高优先级业务的融合；

    ◆ 在IT规划制定过程中缺乏和企业各层面的沟通。

    源动力和驱动力
   
    从一开始，源动力和驱动力的存在与否就决定了IT规划的成与败。如果缺乏来自上层领导的源动力和来自业务发展的驱动力，即使IT部门满腔热情地使尽浑身招数去开展IT规划，其结果很可能是不为上层领导和业务部门领导所接受。做出来IT规划可能只能作为IT部门自身建设的修修补补所用。因此，要想制定一个能为各层领导广为接受的IT规划，就应当在规划启动之前充分了解本企业对于IT发展的源动力和制定IT发展规划的驱动力，使得IT规划从一开始就成为一项定位在企业层面的、代表来自高层领导和业务部门发展愿望的、能推动企业业务发展的规划工作。

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