IT规划缘何屡次被否决？

    与核心业务相融合

    在开展IT规划时，要了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。这些业务通常在企业中起着举足轻重的作用。首先，目前IT环境应能充分保证这些业务系统安全、稳定、可靠的运行；其次，未来IT的发展中，能提升这些业务系统的安全性、可靠性、运行效率、拓展性的IT项目将能优先得到企业资源(人力和物力)的支持。在一个IT规划中，应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求，保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响。同时IT规划的结果也应推动这些业务的健康运行和发展。

    在IT规划中，凡涉及到组织、人员、流程，尤其是涉及到核心业务的，应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性(即便是一种很有道理的革新)。

    分层次、分阶段

    从开始阶段，IT规划就要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。比如：IT规划的制定应该分阶段进行，可能包括业务与IT现状、业务和IT发展原则、业务与IT策略、业务与IT发展框架、实施计划等。

    在每个阶段应该充分沟通以取得理解和支持并，本阶段成果的输出可能作为下一阶段工作的输入，充分的沟通也可以保证输入的科学性和准确性。

    另外，在每一阶段的沟通应该针对不同的对象设计不同的沟通内容，对高层决策领导，要简单明了，突出重点。对业务部门要充分沟通设计其负责业务的相关内容。沟通对象对沟通内容的理解是第一位的，内容本身倒是第二位的。

    相信吴亮在充分考虑以上三方面的内容，结合前面提到的关键成功要素，把IT规划作为一个企业层面的，有各方面驱动力的工作，一定能取得很大程度上的接受。

    需要提醒的是，在必要的时候，企业也可以考虑专业的IT规划咨询企业来开展或支持这项规划工作。

    一个典型IT规划的方法框架实例

    避免与业务发展规划脱节

    周真志

    安徽省电信有限企业安庆市分企业

    网络建设部副经理

    IT规划收益“不明显”，这直接导致决策者对IT规划投资产生了顾虑。

    “凡事预则立，不预则废”，说的就是规划的重要性。规划的重要性是毋庸置疑的，但即使这样，我们的IT规划仍旧会被否决！为什么？要解决这个问题，我们要先分析一下规划屡次被否决的原因。

    IT规划不显性

    IT规划收益“不明显”，或者说是收益不显性，这直接导致决策者对IT规划投资产生了顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现异地通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，甚至连IT软件应用也比不了，IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。

    因此，决策者们有时候更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花几万来做规划，更谈不上实施规划。这就是案例中的老总为什么总是在关心利润而不是规划。

    我们所做的IT规划未能结合企业的发展战略和业务发展规划，与企业发展方向脱节，这样就给企业的决策者留下疑虑。

IT规划的一个基本原则是：IT信息化战略与企业的业务战略相匹配，同时IT信息化战略要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是我们的IT规划照搬其它单位的信息化案例，与企业的业务发展规划脱节。决策者怎能不否决我们的规划？案例中老总的担心也证明了这一点。

    IT规划不专业。规划是一门学问，不是随便什么人都可以进行规划的。规划更不是项目的设计，要有前瞻性。在规划的时候经常犯的错误就是，要么规划非常宏大，要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计。

    明智的规划是委托第三方专业的规划企业来进行，他们有专业的规划人员和规划方法，借助他们的经验和中立性来帮助组织完成IT规划，当然最终的决策是我们，第三方提供的只是建议。

    规划的时效性不够。规划被否决，时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的，这种瞬息万变大的甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化。规划的适用年限如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。
   
    当然，规划被否决，还有其它方面的原因，诸如沟通技巧、规划编制人员参与范围（要发动业务等更多部门参与）等都有关系。

    以上分析了规划被否决的原因，这几个方面是规划过程中必须的注意事项，需要引起CIO们的重视。

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