IT规划缘何屡次被否决？

    引进专业咨询顾问

    我认为CIO在信息化规划时，不应只注重方案的整体全面布局，而不突出企业的需求，急需解决的问题。这往往使方案在领导看来只是一部蓝图，对企业目前的运作并不起太大作用，其命运可想而知。
   
    我认为要方案得以通过。应该找出企业管理环节中的薄弱点，在方案中重点体现解决这些问题必要性、可行性等，以及信息化给企业所带来的优势。通过“信息化咨询顾问”帮助你与企业领导来沟通，他们说出的解决方案可能更具有说服力和权威性。

    总之，信息化是要解决企业存在问题，以提高企业管理效率和企业竞争力，只有贴近企业需求的方案才是最好方案。(夏济全)

    两套规划

    作为信息中心的头头应当避免用一些专业术语去给老总做汇报。简单明了地提出自己的规划。两套规划，一套给老总看，另一套是自己部门实施的具体规划。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点，给企业的利润中心提供多少帮助，实现什么样的价值就可以了，在能给企业带来“真金白银”的状况下，规划通过的机会也许会大很多的。(马修伟)

    开发领导

    任何一个人包括老总决策都离不开利弊考虑，任何一个人认识同一个问题都有其角度和局限。吴亮从作为一个信息中心主任的角度认为是一个样，老总从他老总的角度认为可能是另一个样。现在的关键是这两个之间有多少共同基础，吴亮进一步工作的关键也就是找出这个共同基础，并把它明明白白地呈献给老总，让老总认识到信息化建设的重要，认识到信息化建设对于老总时刻在考虑的核心问题的重要。把老总关心的利益点作为规划建设的出发点，然后让老总认识到它使规划能够上马的必要条件。

    如果老总的认识目前还没有达到能够理解你的规划，和整个组织目标之间的必然联系的水平，那就暂时不要拿出你的规划，而是想方设法地让老总先提高这方面的认识，让他自然地产生加强信息化建设的需求。
   
    所谓开发领导，就是让领导自己感到需求，而这种需求正是你的规划所能够满足的。当然，所有的前提是你的规划确实是一个务实的、实际的规划，而不只是夸夸其谈、纸上谈兵。(安宇)

    充分研究企业

    IT规划首先必须服务于公司总体发展战略，不仅要与未来5年、十年发展相一致，还要与短期发展相结合。IT规划既要体现信息技术层面的高性能，还要突出IT环境下业务能力的扩张、盈利能力的增强，后者比IT技术本身规划更为重要。

    信息化不是单纯的IT技术层面的实践，公司本身是功利性组织，其盈利能力决定公司在市场上的竞争能力和生存能力，其次才是发展能力。公司在不同发展时期，它所关注的重点工作是不一样的，虽然大家都在关注和期待从信息化过程中获得利益，但思路不对、模式不对很难达到目的。

    本案例吴亮虽然绞尽脑汁，苦思冥想，只能反映出他的敬业精神，工作责任心，但并不能说明工作的价值。

    市场IT动态反映了IT技术最新成果，这种成果与信息化应用成果不存在必然的因果关系，IT技术成果更多地体现出面向应用的技术架构及软件开发工具、硬件技术性能等，对于提高系统性能、提高开发效率的确有很大帮助，但这种技术成果对企业能否适用，关键不是技术本身，而是公司需求，需求反映出公司信息化的定位、信息化的重心、信息化的目标。

    本案例老总的态度显然反映出吴亮作的IT规划脱离了企业的重心，与当前公司关注的核心业务存在距离。 暴露出吴亮作规划时缺乏与公司管理层进行有效的沟通，只是站在个人角度，以自己一孔之见看待规划问题，遭遇碰壁在情理之中。

    信息化的管理水平如何体现，从哪个角度体现是通过规划的关键。本案例中老总的期望是如何利用信息技术搭建平台来“拓展销售渠道、增加销售量”，那么这个规划就应该在建立新的销售模式上下功夫。体现信息采集、信息分析、信息利用来改进服务。增强公司市场信誉，这些是该公司增加效益的主要指向。

    至于流程重组问题，建立新的销售模式自然会产生与老流程碰撞问题。只要新模式对公司增加收益有利，流程重组问题自然水到渠成。老总不仅会认可IT规划，而且还会积极支持实践IT规划，把规划变成现实。

    当你的思路与老总思考的问题趋于一致时，你才有机会把个人的才华展现于公司发展之中。因此，充分的企业研究、广泛征求意见是搞好IT规划的前提。(赵元旭)

    从老总的角度看问题

    做IT规划，一定要站在总经理的角度看问题，不能光从IT角度就事论事；另外规划不能面面俱到，企图用IT解决企业所有问题，而应循序渐进。

    从商业角度出发做规划：首先CIO要了解业务。目前企业生产经营的问题和现状是什么，企业决策层主要考虑的问题是什么，方向是什么都要弄清楚。案例中的企业新一年的主要任务是拓展销售渠道、增加销售量，IT规划也应该围绕这个核心指导思想来进行。吴亮可以从这个初版的宏观规划里找出2～3个可以帮助企业拓展销售渠道、增加销售量的IT方案，提出收益分析，再提交给总经理。

    不要企图靠IT一下子解决所有问题：IT是个工具，但它不能代替流程，而只能优化流程。为了保持企业平稳发展，高级管理层通常不会进行激进的流程变更，这就是总经理所说的“企业现有流程是积累了多少年的经验才形成的，就算有问题，也不能随便说说就改掉了”。CIO应分析所有商业流程，找到一个切入小、阻力小的先下手，不要一上来就想着把所有流程重新整理一遍。待有2～3个成功的BPR（Business Proces Reengineering）成功案例后，再考虑实施核心流程的改造。

    IT规划不仅要有宏观规划，还要有微观的规划：具体就是要用数字说话，有投资规划，有回报分析。

    规划可以分为三部分：

    维持目前IT日常运营：包含对现有IT设备的淘汰、更新；每年的固定费用；和必要的系统升级等。

    新项目的投资：这部分是关键，每年在公司预算范围内提出几个能给公司带来比较大回报的IT项目，列出ROI，回报分析。

    人员发展规划：这部分是对IT部门人员发展的安排，需要明确提出并得到高级管理层的肯定，才能留住人才。(方凯旋)

    组织好规划班子

    首先，应该在单位一把手亲自带领和指导下进行。因为制定好规划的先决条件是：

    一，对企业的发展目标要清晰，而且较为实际；

    二，要对于本单位的当前实际情况（产品、专利、市场、财力、物力、人力资源，以及可持续发展的潜力、国家政策等）心里有数，以上这些情况只有一把手的心里最清楚，所以做规划必须一把手挂帅。

    其次，人选。制定规划的班子必须是精兵强将，即，人员不必多单要有企业经验，其中为首者应该是对总体情况较熟悉，且善于沟通，有创新精神，如果可能，最好还是与一把手关系较好者。

    第三，规划班子中还必须有个好笔杆子，能简练顺畅又很符合思维逻辑地把规划行文表达出来。

    这样的组织班底，就为制定规划的顺利进行打下了一个很好的基础。

    最后真能制定出一个切合实际的规划，需切记两个原则，就是调研过程中坚持独立自主，参考别人经验，但不可抄袭；切忌贪大求全面面俱到，牢记自己规划所追求的有限目标，按照自己的发展策略，规划自己前进的道路和行程。(姚居)

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