2007年中国电气TOP计划

 
　　三、西门子TOP计划点评
 
　　1、西门子TOP的市场营销导向
 
　　所谓的时间流程不只是一种管理方法的从属概念，还是以自身为导向，转向以市场为导向的战略转身，是从理念到销售全过程的重新审视和收拾，是解决问题的整体方案，解决的不只是大企业病，减少工序时间不只是解决成本偏高或员工的奖金分配问题，是市场导向的态度问题。
 
　　2、西门子TOP的企业文化导向
 
　　通过市场导向，加速流程运转的速度，是对西门子一百多年文化的扬弃。一百多年的企业尊崇，文化可以变得呆板、保守、等级化或十分德国化。这是一场文化变身，需要剔除保守文化，鼓励大胆革新。正如冯必乐先生所言：“为了在全球范围内激活公司的力量，我们启动了这场运动”。
 
　　不仅西门子文化在改变，甚至德国文化也在改变。2006年德国世界杯期间，德国以“相对论”、“阿司匹林”、“音乐杰作”、“汽车”、“足球鞋”、“现代印刷术”等六大雕塑，表达德国的创意以及创意对人类的贡献，以期改变国家形象，变身为全球“创意国度”。
 
　　3、西门子TOP的品牌形象导向
 
　　从字面上理解，“TOP”也有站到“顶端”，成为“超级”的意思。梳理西门子TOP全局，纵观自1992年到2005年冯必乐退休，TOP的动机和结果就是字面意思。在1992年西门子也是一流品牌，但没有因为遭遇拐点而脱离一流跑道，没有因为新锐品牌的崛起而蒙尘，而是通过TOP计划继续保持了国际顶级品牌地位。
 
　　西门子“TOP计划”和GE韦尔奇的“数一数二”有殊途同归之妙，是故西门子TOP计划也可以解读为西门子顶级品牌运动。
 
　　在与以下两个TOP计划比较中，我们更愿意将西门子的此TOP理解为经营导向挑串起的西门子市场营销、企业文化、品牌形象等等的整体变革的一揽子运动。时间流程是此TOP计划的纲，此纲一举，拔出萝卜带出泥是全局改变。
 
　　1997年，三星TOP计划
　　一、三星TOP计划的产生
 
　　1、1997年，三星“拐点”
 
　　曾几何时，三星品牌在以美国为首的西方发达国家消费者心目中档次低、廉价商品的品牌印象。其时，三星在中国的品牌美誉度也不及海尔和联想。
 
　　1997年，三星电子负债170多亿美金，实际上处在破产边缘。
 
　　此次“拐点”的标志事件为亚洲金融危机爆发。
 
　　2、三星品牌年龄以及李健熙其人：
 
　　品牌年龄：69年。
 
　　其人：早在1993年6月，李健熙就提出三星要积极争当奥运会的主要赞助商，并要求把这种方式作为核心推广手段灵活运用。到2007年，尝到奥运会甜头的三星总裁李健熙表示将全力支持韩国申办2014年奥运会，认为通过冬季奥运会的举办，韩国的竞争力将得以提高，而诸多公司也将直接得到利益。
 
　　3、三星“拐点”战略及战略成果
 
　　“拐点”战略：三星在1997年-2000年的第四期奥林匹克TOP计划中登台亮相，进入奥林匹克TOP赞助商计划，从而贯彻李健熙提出的要将三星从C级形象升格为A级形象，打造全球强势品牌之指示。
 
　　战略成果：在美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上，三星的品牌价值以161.69亿美元位居“2006年全球100个最有价值品牌”第20位，超过了价值116.95亿美元，位居第26位的多年宿敌——索尼。
 

上一页  1 2 3 4 5  下一页