2007年中国电气TOP计划

　　二、三星TOP计划要点
 
　　三星的TOP是指奥林匹克TOP计划，The Olympic Plan。
 
　　1997年三星电子决定进入奥林匹克TOP赞助商计划，这在当时看起来更像一场豪赌。因为到了1997年～2000年，第四期TOP计划11个成员，赞助费已涨到平均4000万美元。而这4000万美元还仅仅是企业进入的入场券，在赞助TOP计划的同时，企业还投入二至三倍于赞助费的资金，用于宣传自身的奥林匹克形象。
 
　　三星内部不少高层对其高昂的花费和无法预计的收益持怀疑态度。但是，李健熙力排众议，坚持争取这个赞助机会。他认为，要让三星品牌尽快变得家喻户晓，通往世界顶级品牌，TOP是惟一的一条路，并表示“如果能趁机将三星与奥运形象融合在一起，那必将成为改变集团整体形象的绝好机会。”
 
　　其后，三星成为2000年悉尼奥运会TOP赞助商。
 
　　2002年在盐湖城冬奥会上，三星花费了大约1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会。
 
　　2004年雅典奥运会，三星继续成为TOP赞助商。
 
　　以及2006年第二十届都灵冬季奥运会，和2008年北京奥运会。
 
　　三星赞助TOP计划，使其有机会凭其顶级赞助商的头衔，与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演，并最终成为顶级品牌。
 
 　　三、三星TOP计划点评
 
　　1、TOP战略的整合传播
 
　　不仅在奥林匹克中TOP，在整个三星品牌传播中，均选择TOP方式：法国——巴黎戴高乐机场的行李上的三星符号，英国——大英博物馆中三星建立的韩国馆等等不一而足。
  
　　2、品牌定位战略
 
　　清晰的品牌定位路线源于对品牌奥妙的领悟，——越廉价越低档，低档商品打造不出金字品牌。
 
　　3、TOP战略般配
 
　　品牌战略不是商业经营中的一部分，而是贯穿商业经营每一个细节的主线。从此品牌战略的重新定位成了三星商业经营的“中心思想”，并将这一思想贯彻到商业运营的每个细节之中，形成战略般配。
 
　　技术般配——前瞻性战略眼光。早在上个世纪90年代初期，三星就意识到数字通信的技术创新将会改变未来的竞争格局，并在数码电子技术方面投以重金，树立数码电子技术的顶尖地位，从而为品牌定位的改造奠定了坚实的基础。
 
　　产品开发般配——产品和品牌战略结合。推出设计时尚、功能先进的产品，通过手机等“形象产品”来体现产品和品牌内涵之间的联系。
 
　　卖场般配——放弃了原来在美国大卖场的销售方式，转身进入更高档的专门店。等等。
 
在与上、下两个TOP计划比较中，我们更愿意将三星的此TOP理解为传播方式导向挑串起的三星战略般配变革的一揽子运动。参与奥林匹克是纲，此TOP计划一确认，拔出的萝卜带出的泥均变质为高品质家族。
 
　　2007年，中国电气TOP计划
　　品牌年龄：20年左右。
 
　　此次“拐点”的标志事件为2006年12月17日施耐德电气和德力西合资。
 
　　俗话说：“不怕贼偷，就怕贼惦记”，据说“贼”还放出“很惦记”的话来了。被惦记的感受不太好，树欲静而风不止。既然被惦记，身在明处，就再难保持原有的低调，就像十分德国化的西门子再难保守，就像曾经沦落到美国大卖场“倾销”的三星品牌现今再难“低端”。
 
　　——其实这也没有什么，恰逢拐点，那就想想拐点的好处。毕竟还在自家门口，权当作未来到人家家门口混饭吃做做国际习题。
 

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