2007年中国电气TOP计划

　　中国电气正遭遇品牌国际化拐点。在这样的拐点上，有多国语言在大叫大喊，最凶的竟是以浪漫为修辞的法语。
 
　　拐点不等于危机，拐点还可能是不期而至的良机，中外企业均有因此成大业者。1992年，西门子遭遇拐点；1997年，三星遭遇拐点；2007年，中国电气遭遇拐点。三大时间，三大拐点，三大TOP计划。西门子、三星的拐点TOP计划成功地成为过去时，而2007年中国电气的拐点TOP计划即将新鲜出笼。
 
　　2007中国电气，开卷有益。
 
　　1992年，西门子TOP计划
　　一、西门子TOP计划的产生
 
　　1、1992年，西门子“拐点”
 
　　20世纪90年代前期，西门子遭遇危机，股价跌落一半，企业处在被分割的边缘。
 
　　外因：全球化浪潮、自由经济这是大背景，以及西门子商业贿赂造成的信任危机。
 
　　内因：异常德国化形成的呆板、等级化的文化，大企业病造成部门协调问题、成本问题，以及是否十足的市场化等等。
 
　　此次“拐点”的标志事件为1989年11月9日柏林墙的倒了。
 
　　2、西门子品牌年龄以及冯必乐其人：
 
　　品牌年龄：160年。
 
　　其人：冯必乐，1992年任西门子股份公司董事会主席。在任期的十三年公司发展过程中，在冯必乐看来，有四点是无论如何不能丢弃的：高革新力，财政稳定性，真正意义上的全球性，以及企业赖以存在的基本价值——勤奋、纪律性、诚实、忍耐力和可靠性等。
 
　　3、西门子“拐点”战略及战略成果
 
　　“拐点”战略：1992年TOP计划、1997年TOP十计划、1998年十点计划等。
 
　　战略成果：1992年西门子股票跌破100欧元，而到2000年秋天，距离推出TOP计划八年，距离推出十点计划二年，据说还比提早一年最终达到目标——已经超过400欧元。《商业周刊》“2006年全球100个最有价值品牌”，西门子以78.28亿美元品牌价值位居第44位。以至2005年底冯必乐卸任的时候，德国民众感谢老天赐给他们一位如此成功的企业家。
 
　　二、西门子TOP计划要点
 
　　1992年，西门子的“TOP”是指时间优化过程，Time Opitimized Processes。
 
　　比如，各个部门的TOP计划中，某继电器生产企业，目前存在的问题是来自更小型企业竞争导致业绩倒退，市场份额萎缩，解决方案是成立更小的业务单位，调动所有的员工加快全部生产流程，目标是占领更高的市场份额，取得更好的行动结果。
 
　　又如，在维也纳的电力供应和整流器部门，目前存在的问题是工序过程持续时间长，功能性的思维和行为方式。解决方案是创建新结构，加速整个价值创造链，目标是结构和流程组织要以过程为导向，工序持续时间减半。
 
　　又如，Hicom大型系统，目前存在的问题是产品生产周期对国际市场来说太长，解决方案是在全球范围内优化生产过程，与有责任感的团队合作，通过广泛交流整合组织，目标是将产品生产周期减半，强化过程理解，并作为未来业务成功要素，将新的过程工序应用到其他业务领域。
 
　　所以，西门子“TOP”要点，似乎说的就是生产流程，一种更快速度的内部工序流程，说的是时间。
 
　　正如西门子监事会主席郝尔曼弗兰茨所言：时间已成为最起决定作用的竞争要素……如果西门子的产品上得太晚，那么我们将失去顾客和市场，这样我们也失去了生意的基础。

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