中国电气正遭遇品牌国际化拐点。在这样的拐点上，有多国语言在大叫大喊，最凶的竟是以浪漫为修辞的法语。
拐点不等于危机，拐点还可能是不期而至的良机，中外企业均有因此成大业者。1992年，西门子遭遇拐点；1997年，三星遭遇拐点；2007年，中国电气遭遇拐点。三大时间，三大拐点，三大TOP计划。西门子、三星的拐点TOP计划成功地成为过去时，而2007年中国电气的拐点TOP计划即将新鲜出笼。
2007中国电气，开卷有益。
1992年，西门子TOP计划
一、西门子TOP计划的产生
1、1992年，西门子“拐点”
20世纪90年代前期，西门子遭遇危机，股价跌落一半，企业处在被分割的边缘。
外因：全球化浪潮、自由经济这是大背景，以及西门子商业贿赂造成的信任危机。
内因：异常德国化形成的呆板、等级化的文化，大企业病造成部门协调问题、成本问题，以及是否十足的市场化等等。
此次“拐点”的标志事件为1989年11月9日柏林墙的倒了。
2、西门子品牌年龄以及冯必乐其人：
品牌年龄：160年。
其人：冯必乐，1992年任西门子股份公司董事会主席。在任期的十三年公司发展过程中，在冯必乐看来，有四点是无论如何不能丢弃的：高革新力，财政稳定性，真正意义上的全球性，以及企业赖以存在的基本价值——勤奋、纪律性、诚实、忍耐力和可靠性等。
3、西门子“拐点”战略及战略成果
“拐点”战略：1992年TOP计划、1997年TOP十计划、1998年十点计划等。
战略成果：1992年西门子股票跌破100欧元，而到2000年秋天，距离推出TOP计划八年，距离推出十点计划二年，据说还比提早一年最终达到目标——已经超过400欧元。《商业周刊》“2006年全球100个最有价值品牌”，西门子以78.28亿美元品牌价值位居第44位。以至2005年底冯必乐卸任的时候，德国民众感谢老天赐给他们一位如此成功的企业家。
二、西门子TOP计划要点
1992年，西门子的“TOP”是指时间优化过程，Time Opitimized Processes。
比如，各个部门的TOP计划中，某继电器生产企业，目前存在的问题是来自更小型企业竞争导致业绩倒退，市场份额萎缩，解决方案是成立更小的业务单位，调动所有的员工加快全部生产流程，目标是占领更高的市场份额，取得更好的行动结果。
又如，在维也纳的电力供应和整流器部门，目前存在的问题是工序过程持续时间长，功能性的思维和行为方式。解决方案是创建新结构，加速整个价值创造链，目标是结构和流程组织要以过程为导向，工序持续时间减半。
又如，Hicom大型系统，目前存在的问题是产品生产周期对国际市场来说太长，解决方案是在全球范围内优化生产过程，与有责任感的团队合作，通过广泛交流整合组织，目标是将产品生产周期减半，强化过程理解，并作为未来业务成功要素，将新的过程工序应用到其他业务领域。
所以，西门子“TOP”要点，似乎说的就是生产流程，一种更快速度的内部工序流程，说的是时间。
正如西门子监事会主席郝尔曼弗兰茨所言：时间已成为最起决定作用的竞争要素……如果西门子的产品上得太晚，那么我们将失去顾客和市场，这样我们也失去了生意的基础。
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三、西门子TOP计划点评
1、西门子TOP的市场营销导向
所谓的时间流程不只是一种管理方法的从属概念，还是以自身为导向，转向以市场为导向的战略转身，是从理念到销售全过程的重新审视和收拾，是解决问题的整体方案，解决的不只是大企业病，减少工序时间不只是解决成本偏高或员工的奖金分配问题，是市场导向的态度问题。
2、西门子TOP的企业文化导向
通过市场导向，加速流程运转的速度，是对西门子一百多年文化的扬弃。一百多年的企业尊崇，文化可以变得呆板、保守、等级化或十分德国化。这是一场文化变身，需要剔除保守文化，鼓励大胆革新。正如冯必乐先生所言：“为了在全球范围内激活公司的力量，我们启动了这场运动”。
不仅西门子文化在改变，甚至德国文化也在改变。2006年德国世界杯期间，德国以“相对论”、“阿司匹林”、“音乐杰作”、“汽车”、“足球鞋”、“现代印刷术”等六大雕塑，表达德国的创意以及创意对人类的贡献，以期改变国家形象，变身为全球“创意国度”。
3、西门子TOP的品牌形象导向
从字面上理解，“TOP”也有站到“顶端”，成为“超级”的意思。梳理西门子TOP全局，纵观自1992年到2005年冯必乐退休，TOP的动机和结果就是字面意思。在1992年西门子也是一流品牌，但没有因为遭遇拐点而脱离一流跑道，没有因为新锐品牌的崛起而蒙尘，而是通过TOP计划继续保持了国际顶级品牌地位。
西门子“TOP计划”和GE韦尔奇的“数一数二”有殊途同归之妙，是故西门子TOP计划也可以解读为西门子顶级品牌运动。
在与以下两个TOP计划比较中，我们更愿意将西门子的此TOP理解为经营导向挑串起的西门子市场营销、企业文化、品牌形象等等的整体变革的一揽子运动。时间流程是此TOP计划的纲，此纲一举，拔出萝卜带出泥是全局改变。
1997年，三星TOP计划
一、三星TOP计划的产生
1、1997年，三星“拐点”
曾几何时，三星品牌在以美国为首的西方发达国家消费者心目中档次低、廉价商品的品牌印象。其时，三星在中国的品牌美誉度也不及海尔和联想。
1997年，三星电子负债170多亿美金，实际上处在破产边缘。
此次“拐点”的标志事件为亚洲金融危机爆发。
2、三星品牌年龄以及李健熙其人：
品牌年龄：69年。
其人：早在1993年6月，李健熙就提出三星要积极争当奥运会的主要赞助商，并要求把这种方式作为核心推广手段灵活运用。到2007年，尝到奥运会甜头的三星总裁李健熙表示将全力支持韩国申办2014年奥运会，认为通过冬季奥运会的举办，韩国的竞争力将得以提高，而诸多公司也将直接得到利益。
3、三星“拐点”战略及战略成果
“拐点”战略：三星在1997年-2000年的第四期奥林匹克TOP计划中登台亮相，进入奥林匹克TOP赞助商计划，从而贯彻李健熙提出的要将三星从C级形象升格为A级形象，打造全球强势品牌之指示。
战略成果：在美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上，三星的品牌价值以161.69亿美元位居“2006年全球100个最有价值品牌”第20位，超过了价值116.95亿美元，位居第26位的多年宿敌——索尼。
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二、三星TOP计划要点
三星的TOP是指奥林匹克TOP计划，The Olympic Plan。
1997年三星电子决定进入奥林匹克TOP赞助商计划，这在当时看起来更像一场豪赌。因为到了1997年～2000年，第四期TOP计划11个成员，赞助费已涨到平均4000万美元。而这4000万美元还仅仅是企业进入的入场券，在赞助TOP计划的同时，企业还投入二至三倍于赞助费的资金，用于宣传自身的奥林匹克形象。
三星内部不少高层对其高昂的花费和无法预计的收益持怀疑态度。但是，李健熙力排众议，坚持争取这个赞助机会。他认为，要让三星品牌尽快变得家喻户晓，通往世界顶级品牌，TOP是惟一的一条路，并表示“如果能趁机将三星与奥运形象融合在一起，那必将成为改变集团整体形象的绝好机会。”
其后，三星成为2000年悉尼奥运会TOP赞助商。
2002年在盐湖城冬奥会上，三星花费了大约1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会。
2004年雅典奥运会，三星继续成为TOP赞助商。
以及2006年第二十届都灵冬季奥运会，和2008年北京奥运会。
三星赞助TOP计划，使其有机会凭其顶级赞助商的头衔，与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演，并最终成为顶级品牌。
三、三星TOP计划点评
1、TOP战略的整合传播
不仅在奥林匹克中TOP，在整个三星品牌传播中，均选择TOP方式：法国——巴黎戴高乐机场的行李上的三星符号，英国——大英博物馆中三星建立的韩国馆等等不一而足。
2、品牌定位战略
清晰的品牌定位路线源于对品牌奥妙的领悟，——越廉价越低档，低档商品打造不出金字品牌。
3、TOP战略般配
品牌战略不是商业经营中的一部分，而是贯穿商业经营每一个细节的主线。从此品牌战略的重新定位成了三星商业经营的“中心思想”，并将这一思想贯彻到商业运营的每个细节之中，形成战略般配。
技术般配——前瞻性战略眼光。早在上个世纪90年代初期，三星就意识到数字通信的技术创新将会改变未来的竞争格局，并在数码电子技术方面投以重金，树立数码电子技术的顶尖地位，从而为品牌定位的改造奠定了坚实的基础。
产品开发般配——产品和品牌战略结合。推出设计时尚、功能先进的产品，通过手机等“形象产品”来体现产品和品牌内涵之间的联系。
卖场般配——放弃了原来在美国大卖场的销售方式，转身进入更高档的专门店。等等。
在与上、下两个TOP计划比较中，我们更愿意将三星的此TOP理解为传播方式导向挑串起的三星战略般配变革的一揽子运动。参与奥林匹克是纲，此TOP计划一确认，拔出的萝卜带出的泥均变质为高品质家族。
2007年，中国电气TOP计划
品牌年龄：20年左右。
此次“拐点”的标志事件为2006年12月17日施耐德电气和德力西合资。
俗话说：“不怕贼偷，就怕贼惦记”，据说“贼”还放出“很惦记”的话来了。被惦记的感受不太好，树欲静而风不止。既然被惦记，身在明处，就再难保持原有的低调，就像十分德国化的西门子再难保守，就像曾经沦落到美国大卖场“倾销”的三星品牌现今再难“低端”。
——其实这也没有什么，恰逢拐点，那就想想拐点的好处。毕竟还在自家门口，权当作未来到人家家门口混饭吃做做国际习题。
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一、趋势的TOP在哪？
1、以对手的思维判断对手
鲸吞、蚕食，我们已为对手准备了一些关于胃口的动词。
今天的对手纯粹，只用并购。并购是目前国际企业在中国的战略趋势之一。与德力西合资，不只是施耐德竞争战略，也是战略趋势。
理性地判断对手，比制订正确的战略更重要。学习对手，比理性地判断对手更重要。
学习施耐德，将企业所有行为，统一到战略行为中来，做全球市场的战略高手。
2、中国电气企业的趋势在哪？趋势的TOP在哪？
毛泽东主席是战略高手——1936年趋势是“抗日”，趋势的TOP是联合“抗日”。
2006年6月，三一重工向文波在博客上对徐工集团出售徐工机械给凯雷一事发难。
2006年8月28日，爱仕达、双喜、顺发等6家企业在北京联合签署紧急声明，反对法国SEB集团垄断式并购中国炊具行业老大苏泊尔行为。
2007年12月26日，正泰拍案新浪。
名目繁多的并购案，指向了中国企业可以把握怎么的趋势？
施耐德对中国低压电器市场的觊觎，表明了中国电气企业可以把握怎么的趋势？
×××（此处删字55个）。
判断趋势并驾御趋势，就可以成为在战略上战胜国际对手的高手。
二、品牌视觉的TOP在哪？
1、中国电气品牌的阅读习惯是怎么形成的？
超过100年的西门子、施耐德等品牌是今天全球电气品牌的“主流社会”。中国电气的制造者、经销者、购买者，是看西门子、施耐德的广告，看他们的互动推广会上发的技术手册，逐渐形成电气品牌的标准形象的。即中国电气品牌的形象标准是靠国际电气巨子的广告“投放”出来的。
2、好的电气品牌符号的标准是什么？
施耐德是好的标准，一个施耐德式“大鸭蛋”符号，常常出现在杂志广告中。
将一个全球运用的西门子广告，在同样的整体风格和版式前提下，生出多种多样的变数。广告画面上的方框，是按照意大利数学家奥纳多·费波那契的“数列序”（1、1、2、3、5、8、13、21……）规律排列，在稳健中富于变换并终于形成西门子式的符号。
3、使用国际语言与国际人士交流
中国电气品牌的国际化，与国际品牌竞争，你得使用国际标准。
学习国际标准，谙熟品牌符号的价值，以国际性语言与国际品牌对话，中国电气品牌才能称得上国际化。
所以，品牌视觉的TOP在于与国际视觉标准接轨。
三、产、供、销链条的TOP在哪？
1、“农夫山泉”，竟然化“一分钱”就和消费者结盟成功！
在和消费者的金钱关系中，因为选择，就具有了更多层次的可能。“农夫山泉”结盟的不是钱，而是一种价值观，“一分钱”只是一个“载体”或说辞。
因为口渴可解渴的瓶装水有很多选择。解渴并因为“一分钱”而参与到“希望工程”等公益活动中间，消费就具有了尊严，就具有了价值选择。在物质文明里，比贩卖商品更高级的贩卖是价值，或者叫做价值销售。所以，“农夫山泉”通过“一分钱”就成功与消费者价值结盟！
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2、中国电气产品如何通过产品为媒与客户结盟？
如果购买到功能之外的价值，甚至是自己认同的价值趋势，客户愿意出更高的价格，起码是同等条件，优先选择。
×××（此处删字497个）
是故，中国电气的产、供、销链条的TOP在终端，而销售的最高境界是与客户的价值观结盟。
所以，中国电气的产、供、销链条的TOP在于与客户结盟。
四、影响力的TOP在哪？
1、善于提炼品牌形象，善于提炼价值趋势，正好做了一半工作，另一半是创造性地贩卖。
尚德是贩卖太阳能的高手，2006年5月策划了“照亮世界最高海拔村庄、小学、中学”活动；
IBM是贩卖电脑技术地位的高手，1997年5月策划了电脑“深蓝”战胜卡斯帕罗夫人脑的国际象棋超级大赛。
德国是贩卖“创意国度”的高手，2006年德国世界杯期间策划了“德国对人类的贡献”为主题的六大雕塑活动。
2、谁在×××（此处删字3个）的废墟中停留？站得高看得远，站在×××（此处删字3个），看到一件件并购案后面沉默的价值趋势和大喝一声的呼应？
×××（此处删字1367个）。
品牌影响力的TOP在于善于讲故事。
五、网络时代，渠道的TOP在哪？
渠道为王。温州企业擅长渠道结网，扬中企业擅长直接渠道。在通向客户的网络上，代理商、设计院，以及数百万营销大军，形成错综复杂的枢纽和网点，组成带动中国电气长达20数年的增长。20数年的增长，也意味着20数年的坚守。但20数年后的今天，渠道创新在哪？
1、建立渠道品牌
施耐德电气有三大全球品牌，70多专家品牌和地方品牌，但没有渠道品牌。
戴尔告诉我们，面临强大的百年对手，惟有颠覆性的创新，才能超越恐惧。
2、建立传统渠道之外的品牌
传统渠道之外的品牌，在今天的全球竞争中，怎样的渠道可以成为战略道具？
战略道具，可以抵达您的直销队伍、代理商无法企及的地方——全球，并形象化地成就品牌NO.1定位战略，并将国际性对手拉到自己的起跑线上。
这需要一个大创意。
×××（此处删除777字创意）。
网络时代，渠道的TOP在创新渠道，做一名网络时代的蜘蛛大侠。
在与以上两个世界著名TOP计划比较中，我们更希望将中国电气TOP计划理解为品牌创新导向挑串起的中国电气企业应变的一揽子运动，这同样需要剔除保守文化，鼓励大胆更新。
剔除保守文化，鼓励大胆更新，是所有TOP的宣言。
《中国工业电器品牌网》总编辑薛华：抱歉啊，为避免日后翻译因法文词汇量丰富而文字罗嗦造成的诸多烦事本文删字2702个。
《中国特种变压器门户网》总编辑江建清：前方交通堵塞，挡着你的车，拐个弯吧，这一拐不定拐出一条通向罗马的国际大道，此一谓“拐点”。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者：薛华 邮箱：difference_sh@yahoo.com.cn
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