解析三星电子“有所区别”的品牌战略

    ü出口导向的市场策略，逐步用ODM（自行设计和制造）产品代替OEM（原始设备生产）。

    ü从1997年金融危机以后，采取了严格的高价位OBN（自主品牌）政策。

    ü在广告方面高投入，打造高端品牌形象。

    ü调整低端品牌营销渠道为高端。三星电子悄悄撤出了沃尔玛等折扣店，因为这些地方不利于高端品牌的定位，然后把DVD、电视、电脑产品搬到了Best Buy、Sears、Circuit City等高层次消费专卖店。

    ü重拳出击奥林匹克。尹钟龙曾透露选择赞助奥运会的原由。尹钟龙称：1996年，我们觉得自己的产品在质量方面与日本货差不多，但却没能进入“世界一流产品”行列，于是我们通过艰苦努力打进奥运会的全球赞助商，借奥运大大提高了品牌知名度。此后，我们一直积极赞助世界重大体育盛事，大大提高了品牌知名度

    ü“四先”战略。即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位。

    此举使得三星电子的产业结构从恶性循环转换为良性循环，即实现从“低品质—低价位—品牌价值降低—销售状况不良—利润严重降低”到“把握消费者需求—抢先时机推出新产品—抢先一步攻占市场—销售额增加—品牌价值提升—利润增加”的转变。

    曾经的品牌窘境

    《财富》杂志报道指出，三星在品牌上犯了大错。这就是在80年代末期与90年代一味追求扩大产品线，快速生产出大量的微波炉等产品，运往美国市场销售，结果供过于求，货物大量积压，然后又不得不折价出售，在美国消费者心目中留下了二流甚至三流品牌的形象。

    几年前的三星电子，在中国的情况也相当糟糕。在1997年之前，三星电子在中国执行的一直是“以量取胜”的策略，而且试图把产品铺满整个中国，三星电子的产品在中国市场只是廉价产品的代名词。90年代中期，三星电子的各个事业部纷纷在中国建厂，设立遍及全国的销售机构，产品从洗衣机到录像机，包罗万象。然而，这些业务相继出现巨大亏损。

    为改变形象，三星结构调整部对三星品牌进行了仔细研究，制定了三星电子品牌战略：坚决实行TOP—DOWN方式，走高端形象。在1997年亚洲金融危机后，三星开始调整在中国的业务，不再力推所有的产品线，而是精心选择高端产品，进行大力的市场营销，所关注的城市范围也从整个中国缩小到10个主要城市。

    1999年，作为尹钟龙改革的一部分，大量具备国际视野的海外人才作为新鲜血液被引入三星电子，金炳国只是其中的一分子。身为三星电子全球市场营销执行副总裁，金炳国的挑战巨大：如何把三星从三流带入一流品牌阵营。

    但是，更大的挑战来自公司内部。在金炳国加入三星公司时，尽管公司之前已经做了很多努力来强调品牌的重要性，但营销的真正价值还没有得到三星公司员工的广泛认可。在最初的时候，许多三星经理人员都抱着“证明给我看”的态度。

    金炳国这样描绘三星的营销误区：

    我们的经理人员相信好的产品会进行自我宣传，而营销只不过是促销活动，只有当你的产品跟其他公司的产品相类似或不具竞争力时，才需要这样的促销活动。

    三星电子的品牌营销

    三星电子品牌之所以能够这么快甩开廉价次品的阴影，除了努力，也有机遇的成分。“数码科技创造出了一个全新的产品区域”，三星电子前任CMO金炳国认为：“这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”比如，移动电话就是这样的处女地，没有历史悠久的大品牌，消费者也更能接受不同的新品牌。

    要想取得高档品牌的市场认可，必须通过市场营销来加强品牌定位。1999年，尹钟龙雇用一位经验丰富出身在韩国的CMO金炳国担当公司全球营销部的执行副总载。为了将品牌发展为核心战略资产，三星电子品牌的第一位操刀手大刀阔斧地改革了三星电子的营销组织架构，采用新的营销策略。

    三星电子的全球营销部也采取了聪明的做法，即“有所区别”的战略，放弃常规的营销推动策略，采取了品牌引爆点策略。传统的营销策略是去营销推动，因此品牌努力的重点是营销、广告上的投入，这就需要非常多的资源和时间。在数字时代，三星电子将重点放在极端：即那些对品牌有非凡影响力的关键点上。比如高端人群、高端品牌，从而实现品牌的低成本、高增长。

    当三星电子的品牌实现“量”的突破后，金炳国的接任者李宗锡又继续采取“有所区别”战略，李宗锡的目标是实现“质”的突破。

    营销革命先从内部开始

    自1999年开始，三星品牌革命的第一步是内部革命。

    一直以来，三星电子都是一家产品推动型公司，竞争力在以低于竞争对手的成本生产现有产品，通过“以量取胜”模式来争取市场份额。90年代初期，在韩国以外的地区，三星的品牌知名度并不高；公司将产品主要销售给OEM厂商而非消费者。那时，公司对全球性发展三星品牌形象没有多少兴趣。哈佛商学院的案例研究表明，当时，三星品牌在全球范围内十分分散，其商标与产品形象也不一致。营销预算多由产品经理控制，他们更倾向于进行价格促销等“线下推广”（below-the-line）方式来实现短期的销售目标，而不是以建立品牌为目的的长期“线上推广”（above-the-line）手段。

    金炳国作为三星形象翻牌的重要执行者，他的使命是在200多个国家市场上以及全球17个产品以上的经营部门内，建立企业的品牌形象。三星需要建立一个全球化品牌，并弱化三星品牌的韩国出身。

    在金炳国看来，在三星公司展开有关营销的内部教育将是他实现变革的基础。“我花了整整四年时间来教育我们的经理人员有关营销的角色和向我们的目标消费群体开发并传达高端产品的价值。”

    金炳国认为只有三星的每一位员工都了解三星品牌的本质后，它才能在市场得到真正有效的大幅提升。“同时，我们还必须在三星公司内部提升营销的专业高度，通过规划营销人员的职业道路来吸引、培训和保留一流的市场人才，让这些人来向公司内大部分还心有疑虑的经理人员们来证明市场费用的合理性。”不管是推广，还是内部教育上，三星电子还把营销策略锁定在三个英文上：“WOW”，就是产品非常创新；“Simple”，就是产品容易使用；“Inclusive”，就是产品价格大多数人都可以负担得起。事实上，公司对三星每个营业部门每年推出的此类产品都有数量上的目标。同时，三星的设计师在设计新产品时，比较注重产品的外观简洁和功能特性

    营销组织

    成立于1999年的全球市场营销部，设在公司在汉城的全球总部内。部门约有90位员工，负责协调三星公司的营销工作并为韩国以外地区的三星品牌制定企业营销方案。全球市场营销部内主要有三个小组：营销战略小组、地区战略小组和产品战略小组，每个小组的职责范围各不相同。

    1、营销战略小组

    • 制定全球市场战略

    • 控制全球市场营销部门的预算

    • 控制全球品牌活动，协助公司内部广告代理和外部广告代理

    • 管理Samsung.com网点，与服务供应商和其他公司建立互联网方面的合作伙伴关系

    • 监管全球消费者关系管理战略和子公司之间最佳营销惯例分享

    2、地区战略小组

    • 为地区性市场制定战略发展方向

    • 与一线经理进行交流，按地区制定营销预算

    3、产品战略小组

    • 执行市场调查活动，收集并分析竞争对手信息

    • 策划公司在商业展出上的营销陈列

    • 构思并实施战略性营销联盟和有“杀伤力”的新品概念

    三星全球市场营销部的一个挑战是：用一个声音说话。在此之前，三星仅海外公司的广告代理商就有55家，三星产品的广告中也使用了近20多种不同的广告语，但却不能打响三星品牌，产品没有名气，消费者不愿意购买，陷入恶性循环。

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