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解析三星电子“有所区别”的品牌战略
作者： 转贴自：世界品牌实验室 点击数：7111
Neo，你相信命运吗？（Neo：不信）。为什么？（Neo：因为我能掌控自己的生命）。我了解你所说的意思，让我告诉你来的原因，你知道有些事，虽然你无法解释，却能感觉到，你这一生都能感觉到——这世界很不对劲，你说不出个所以然来，就像心头有根刺，会把你逼疯，所以你才会找上我，你知道这是为什么吗？——《黑客帝国Ⅰ》 三星电子希望变得更酷。 2006年3月10日，在德国汉诺威的CeBIT展会上，三星电子全球CMO、专务李宗锡（Gregory Lee）在接受采访时表示。对于三星品牌的下一步，其目标不是量的增长，而是质的提高。此时，李宗锡把三星电子的超越目标放在了那些品牌内涵更深广的品牌上，比如宝马。 五年前的2001年，李宗锡的前任——三星电子全球市场营销执行副总裁金炳国（Eric Kim）在接受《福布斯》采访时曾发出豪言壮语：三星要在5年内彻底打败索尼。此时的三星电子品牌，虽然增长快速，但与索尼相比，仍然距离较大。2001年，根据专业机构Interbrand的数据，索尼的品牌价值是150.1亿美元，而三星电子则仅为63.7亿美元。 几年时间，三星电子上演了品牌增长的极速神话，一飞冲天、快如闪电这些形容词用在三星电子身上毫不过分。凭借着超凡的速度经营，现在的三星电子不断冲击着人们的心理极限。 三星电子以快速的品牌增长模式向对手发起了进攻，2001年品牌增长率为23%，2002年为30%，2003年为31%，2004年为16%，2005年为19%，2006年为8%。这种增长速度，简直无人可敌，在2005年的“全球最有价值品牌榜”上，三星电子149亿美元的品牌价值排名20位（1999年为32亿美元），首次超越索尼，2006年则达到162亿美元。2005年营业额达到567亿美元（1999年为207亿美元），2006年股票市值突破1000亿美元，宣布2010年拥有20种世界市场占有率第一的产品。 三星品牌快速飙升的秘密何在？《商业周刊》把其总结为：一个营销攻势遍及全球的大品牌，再加上密集推出时髦手机，使其所有产品的销售均大幅提高。 破解三星电子的品牌飞天之谜，让人想起比利时超现实主义画家勒内.玛格丽特曾画过一个系列烟斗，画作的标题为“这不是烟斗”。画中之物非原物自身。同样，三星品牌快速增长的背后，也并非全球化、设计第一、品牌导向这种常见说法那么简单，三星品牌快速增长的背后，也隐藏着诸多鲜为人知的秘密。 三星如何发现品牌蓝海？ 公司背景和战略 成立于1969年的三星电子，最早主要以生产低价黑白电视为主。20世纪70年代，三星电子收购韩国半导体公司，从而建立起在电子领域的增长平台。整个80年代，三星电子公司向全球市场提供大量的电子商品，如电视机、录像机和微波炉。这此期间，三星公司强调的公司使命是生产质量和技术领先，其发展思路基本是“以量取胜”。【插图01】 三星电子革命性的变化开始于1997年，伴随1997年到1998年的亚洲金融危机的到来，三星电子也进入最困难时期，并进行了大刀阔斧的结构调整。在1997年至1998年两年间，三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。其次，剥离了42家低附加价值服务及物流部门；另外，积极出售多种资产，其中包括向惠普公司出售所持韩国惠普公司45%的股份等；而且，整顿国外12家长期亏损公司、裁掉40%的员工。三星电子本着“选择并且集中力量突破的理论”开始应对危机局面。并确定了一个方向：大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。 [NextPage] 现在，三星电子业务涉及多个领域,主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。 三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。 2006年全球财富500强企业评选中，三星电子全球排名27位。2005年是以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。全球大约有113000 名雇员服务于三星电子位于48个国家的90个办事处。 数字融合革命 现在，三星电子已经成为数字时代领跑者，而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布，在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。 但是，如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO。据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。 90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不乐观，除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。 为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-ε Company，Digital-ε Company中的e写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明：“数码-电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年，三星电子完成了一个全球的ERP系统，该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台，它不仅覆盖了整个供给链，同时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响，将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。 五大产品部门 三星电子拥有五个主要的产品部门：数字媒体部、生活家电部、LCD业务部、半导体业务部和信息通信部。 数字媒体部主要集中于电视、数码摄像机、MP3播放器、家庭影院、笔记本电脑、显示器、办公用品等。 生活家电部主要精力集中在双门冰箱、中央空调、滚筒洗衣机等高级超值产品上,而且,为了主导未来数字家电市场,正努力加强Built-in家电及家庭网络项目力量。 半导体业务部在四大产品领域处于领先地位，分别是DRAM、SRAM、Flash Memory、LCD Driver IC。 信息通信部拥有CDMA、WCDMA、TD-SCDMA等全世界第三代所有移动通信技术,而且在通信与广播的融合产品以及移动互联网领域中也处于超前位置。 LCD业务部则集中于四大主要市场，即,有目标地增强对高附加值 Wide Note PC、17英寸以上大型显示器、30英寸以上大型LCD TV、高附加值Mobile专用产品等市场的支配力度。 凭借众多的创新产品，三星已经成了“高品质”的代名词。三星也擅长用出人意料的“WOW”产品来刺激消费者的视网膜，世界上最大的等离子电视机（102英寸），最大的LCD电视机（82英寸）和最强的拍照手机（700万像素）等，在2006年CeBIT上，三星甚至推出了一款内存8GB的手机。 但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心”。2004年，一些消费类产品反而为三星带来了一些亏损，而挑起养家糊口重担的却是其电子元件产品，其中仅闪存芯片和LCD显示器这两个产品，在2004年就为公司带来了100亿美元的营业利润。为此，三星计划在未来七年时间里投资330亿美元并增加雇用14000名员工，进一步扩张其在电子元件业的领地。 三星电子CEO尹钟龙坦言，对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品，三星指望靠它们“击中最普通的消费者，让三星的名字为大众所熟知”。在三星电子的产品组合里，电视机、DVD播放机、MP3播放器和手机等产品担任的正是品牌推广的重任。 三星的部分产品则承担了打通流通渠道的职能，比如三星的手机和显示器部门。在中国，三星甚至实行捆绑销售，即在那些流通渠道比较强的产品线里，捆绑进其他产品，比如打印机就和显示器、手机进行过捆绑销售。 反过来，强大的品牌价值又将有力地推动核心元器件的销售。谈到这一点，尹钟龙非常推崇Intel的做法，“他们花大价钱在电脑上贴上‘intel inside’的标签，而不是直接推广Intel的品牌”。 把品牌当作战略重心 1999年，三星电子做出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。把品牌当作战略重心的三星电子确定了几大发展方向： [NextPage] ü出口导向的市场策略，逐步用ODM（自行设计和制造）产品代替OEM（原始设备生产）。 ü从1997年金融危机以后，采取了严格的高价位OBN（自主品牌）政策。 ü在广告方面高投入，打造高端品牌形象。 ü调整低端品牌营销渠道为高端。三星电子悄悄撤出了沃尔玛等折扣店，因为这些地方不利于高端品牌的定位，然后把DVD、电视、电脑产品搬到了Best Buy、Sears、Circuit City等高层次消费专卖店。 ü重拳出击奥林匹克。尹钟龙曾透露选择赞助奥运会的原由。尹钟龙称：1996年，我们觉得自己的产品在质量方面与日本货差不多，但却没能进入“世界一流产品”行列，于是我们通过艰苦努力打进奥运会的全球赞助商，借奥运大大提高了品牌知名度。此后，我们一直积极赞助世界重大体育盛事，大大提高了品牌知名度 ü“四先”战略。即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位。 此举使得三星电子的产业结构从恶性循环转换为良性循环，即实现从“低品质—低价位—品牌价值降低—销售状况不良—利润严重降低”到“把握消费者需求—抢先时机推出新产品—抢先一步攻占市场—销售额增加—品牌价值提升—利润增加”的转变。 曾经的品牌窘境 《财富》杂志报道指出，三星在品牌上犯了大错。这就是在80年代末期与90年代一味追求扩大产品线，快速生产出大量的微波炉等产品，运往美国市场销售，结果供过于求，货物大量积压，然后又不得不折价出售，在美国消费者心目中留下了二流甚至三流品牌的形象。 几年前的三星电子，在中国的情况也相当糟糕。在1997年之前，三星电子在中国执行的一直是“以量取胜”的策略，而且试图把产品铺满整个中国，三星电子的产品在中国市场只是廉价产品的代名词。90年代中期，三星电子的各个事业部纷纷在中国建厂，设立遍及全国的销售机构，产品从洗衣机到录像机，包罗万象。然而，这些业务相继出现巨大亏损。 为改变形象，三星结构调整部对三星品牌进行了仔细研究，制定了三星电子品牌战略：坚决实行TOP—DOWN方式，走高端形象。在1997年亚洲金融危机后，三星开始调整在中国的业务，不再力推所有的产品线，而是精心选择高端产品，进行大力的市场营销，所关注的城市范围也从整个中国缩小到10个主要城市。 1999年，作为尹钟龙改革的一部分，大量具备国际视野的海外人才作为新鲜血液被引入三星电子，金炳国只是其中的一分子。身为三星电子全球市场营销执行副总裁，金炳国的挑战巨大：如何把三星从三流带入一流品牌阵营。 但是，更大的挑战来自公司内部。在金炳国加入三星公司时，尽管公司之前已经做了很多努力来强调品牌的重要性，但营销的真正价值还没有得到三星公司员工的广泛认可。在最初的时候，许多三星经理人员都抱着“证明给我看”的态度。 金炳国这样描绘三星的营销误区： 我们的经理人员相信好的产品会进行自我宣传，而营销只不过是促销活动，只有当你的产品跟其他公司的产品相类似或不具竞争力时，才需要这样的促销活动。 三星电子的品牌营销 三星电子品牌之所以能够这么快甩开廉价次品的阴影，除了努力，也有机遇的成分。“数码科技创造出了一个全新的产品区域”，三星电子前任CMO金炳国认为：“这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”比如，移动电话就是这样的处女地，没有历史悠久的大品牌，消费者也更能接受不同的新品牌。 要想取得高档品牌的市场认可，必须通过市场营销来加强品牌定位。1999年，尹钟龙雇用一位经验丰富出身在韩国的CMO金炳国担当公司全球营销部的执行副总载。为了将品牌发展为核心战略资产，三星电子品牌的第一位操刀手大刀阔斧地改革了三星电子的营销组织架构，采用新的营销策略。 三星电子的全球营销部也采取了聪明的做法，即“有所区别”的战略，放弃常规的营销推动策略，采取了品牌引爆点策略。传统的营销策略是去营销推动，因此品牌努力的重点是营销、广告上的投入，这就需要非常多的资源和时间。在数字时代，三星电子将重点放在极端：即那些对品牌有非凡影响力的关键点上。比如高端人群、高端品牌，从而实现品牌的低成本、高增长。 当三星电子的品牌实现“量”的突破后，金炳国的接任者李宗锡又继续采取“有所区别”战略，李宗锡的目标是实现“质”的突破。 营销革命先从内部开始 自1999年开始，三星品牌革命的第一步是内部革命。 一直以来，三星电子都是一家产品推动型公司，竞争力在以低于竞争对手的成本生产现有产品，通过“以量取胜”模式来争取市场份额。90年代初期，在韩国以外的地区，三星的品牌知名度并不高；公司将产品主要销售给OEM厂商而非消费者。那时，公司对全球性发展三星品牌形象没有多少兴趣。哈佛商学院的案例研究表明，当时，三星品牌在全球范围内十分分散，其商标与产品形象也不一致。营销预算多由产品经理控制，他们更倾向于进行价格促销等“线下推广”（below-the-line）方式来实现短期的销售目标，而不是以建立品牌为目的的长期“线上推广”（above-the-line）手段。 金炳国作为三星形象翻牌的重要执行者，他的使命是在200多个国家市场上以及全球17个产品以上的经营部门内，建立企业的品牌形象。三星需要建立一个全球化品牌，并弱化三星品牌的韩国出身。 在金炳国看来，在三星公司展开有关营销的内部教育将是他实现变革的基础。“我花了整整四年时间来教育我们的经理人员有关营销的角色和向我们的目标消费群体开发并传达高端产品的价值。” 金炳国认为只有三星的每一位员工都了解三星品牌的本质后，它才能在市场得到真正有效的大幅提升。“同时，我们还必须在三星公司内部提升营销的专业高度，通过规划营销人员的职业道路来吸引、培训和保留一流的市场人才，让这些人来向公司内大部分还心有疑虑的经理人员们来证明市场费用的合理性。”不管是推广，还是内部教育上，三星电子还把营销策略锁定在三个英文上：“WOW”，就是产品非常创新；“Simple”，就是产品容易使用；“Inclusive”，就是产品价格大多数人都可以负担得起。事实上，公司对三星每个营业部门每年推出的此类产品都有数量上的目标。同时，三星的设计师在设计新产品时，比较注重产品的外观简洁和功能特性 营销组织 成立于1999年的全球市场营销部，设在公司在汉城的全球总部内。部门约有90位员工，负责协调三星公司的营销工作并为韩国以外地区的三星品牌制定企业营销方案。全球市场营销部内主要有三个小组：营销战略小组、地区战略小组和产品战略小组，每个小组的职责范围各不相同。 1、营销战略小组 • 制定全球市场战略 • 控制全球市场营销部门的预算 • 控制全球品牌活动，协助公司内部广告代理和外部广告代理 • 管理Samsung.com网点，与服务供应商和其他公司建立互联网方面的合作伙伴关系 • 监管全球消费者关系管理战略和子公司之间最佳营销惯例分享 2、地区战略小组 • 为地区性市场制定战略发展方向 • 与一线经理进行交流，按地区制定营销预算 3、产品战略小组 • 执行市场调查活动，收集并分析竞争对手信息 • 策划公司在商业展出上的营销陈列 • 构思并实施战略性营销联盟和有“杀伤力”的新品概念 三星全球市场营销部的一个挑战是：用一个声音说话。在此之前，三星仅海外公司的广告代理商就有55家，三星产品的广告中也使用了近20多种不同的广告语，但却不能打响三星品牌，产品没有名气，消费者不愿意购买，陷入恶性循环。 [NextPage] 2001年，在金炳国的领导下，全球市场营销部启用一家广告代理FCB公司来负责三星电子公司在全球的广告活动，以传达统一的品牌信息。三星通过FCB统一负责公司在全球的广告活动，为所有宣传途径中所使用的商标和产品宣传制定全球统一标准，从信纸、产品包装到广告牌。FCB公司也为三星公司制定独特的品牌核心，以增加市场区分度和鼓舞公司员工士气。使用统一的广告机构也帮助三星逐渐剥离分散管理注意力和耗用公司资源的子品牌。 统一品牌策略使得三星品牌形象逐步变得清晰起来，围绕“数字世界欢迎您”这一核心，所有电视和平面广告的主题都紧紧围绕着三星品牌的提升。同时，不断加强三星公司处在技术前沿地位的公众认知度以及宣传集通讯、娱乐和信息交流功能于一身的数字集成产品如何帮助消费者享受丰富多彩的数字生活。 侧翼：全球公关部 三星电子也在遭遇品牌之痒。原因之一是受累于母公司三星集团，最近一年来，三星与竞争对手联合操控价格的丑闻，三星集团董事长李健熙的行贿丑闻，三星的公司治理缺陷等，都给这个时尚品牌抹上了一丝阴影。在韩国本土，三星这家一度被视为韩国之骄傲的公司，也在最近频频成为消费者、产业界、检察官、国会议员甚至韩国总统的谴责对象。特别是在利润贡献巨大的美国、欧洲，这种“反三星”情绪更为明显。 三星电子也在检讨自己的品牌短板。2005年6月，三星电子新设了一个职位：首席交流官，由曾经就职于韩国文化放送（MBC）、国际外交关系部主任和新闻局副总监的李仁用担任。据李仁用介绍，这个部门大概有50多人，直接向三星电子CEO尹钟龙负责，职责权限很大，相当于三星电子的“外交部”。这个职位之所以让人产生联想，是因为它和三星电子的另一锋芒部门遥相呼应——三星电子全球营销部（GMO）。成立于1999年的全球营销部主要目的是为了解决三星电子的品牌难题：从三流品牌跨越到一流品牌。而李仁用的使命是，让三星电子从一个“快品牌”变为“好品牌”。【插图04】 李仁用也称，“虽然三星日益强大，但我们内部的某些职能并没有得到最大的发挥，那就是沟通。”不管如何，一个事实是，在把营销当作战略的重心之后，三星电子似乎开始调整策略：把公关当作战略重心。在李仁用的未来蓝图里，三星希望给自己的品牌加入以下因子：希望、爱心、分享、绿色。在具体的策略上，有四大主题：教育支援(希望运动)、社会福利(爱心运动)、农村支援(分享运动)、环境保护(绿色运动)，另外还在体育和文化艺术方面展开广泛的支援活动。 三星电子品牌前锋全球营销部的使命也在发生着变化，2005年9月，三星电子启动二次品牌大改造活动，更换品牌标识、更新主题颜色，沿用多年的“三星数字世界欢迎您”被新口号“The world in your hand”所取代，在拥有广泛的知名度之后，三星电子希望自己拥有更多的品牌内涵。作为这次品牌变革的发起者，三星电子CMO李宗锡的认识更为直接，如果说其前任金炳国是从量上提升了三星品牌，他自己则要在质上寻求突破： 我的工作的业务目标不是在量上增长，而是在质上增长。在量的方面三星已经做到百分之九十了，已经没有余地了。以后我们并不是增加三星的品牌的认知度，因为大家都知道三星，而是提高三星的忠诚度，把三星创造成一个消费者比较喜爱的品牌。当人们一提到三星的产品时，并不是说它的功能很多，而是说三星制造你喜爱的产品，这样就能从感情方面接受三星。 以市场导向为主 在模拟时代（analogue），三星电子只是一只小的仿造猫，在数字时代（digital），三星电子正在成为一只凶猛的老虎。虽然有不少的偶然因素，但是，不可否认，对数字时代的品牌规则，三星电子正在成为领导者。 在三星看来，数字时代的一个重要游戏规则就是：企业应从以制造中心转为以市场及品牌为中心。三星电子的一个案例可以证明，其中蕴涵的巨大潜力。2001年，三星电子推出全球第一款双屏折叠手机，设计简洁，针对手机市场上的男性/流行导向群体，在九个月里取得7.5亿美元的销售额。【插图05】 三星全球营销部称之为市场导向变化。这些市场导向变化帮助三星公司的经理人员把营销视为一个重要的企业职能，而不仅仅是一系列一次性的广告活动和促销。 首先，数字时代的最核心的品牌规则就是“有所区别”。与众不同的品牌个性在极限竞争时代变得最为重要。被称为“定位之王”的营销大师杰克·特劳特已经多次发出警告：对于企业而言，制造“与众不同”的产品比历史上任何时候都更加具有挑战性，这才是一家企业赖以生存的关键。三星电子最擅长的就是给自己的产品增加“与众不同”元素，美林的分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。三星也擅长发动“与众不同”的营销，奥运营销可以说是一个绝佳案例。 其次，拥有数一数二的杀手级产品能给品牌加分。比如，三星电子在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星电子。三星电子在大屏幕电视、手机、闪存、液晶屏幕上的领导地位，也不断强化着三星电子在数字时代的品牌地位。 第三，对消费者的了解程度甚至决定品牌价值。比如，三星电子曾经启动过一个调查“三星的未来方向”，通过调查发现：消费者希望数字技术可向自己的生活添加“愉快因子”； 消费者越来越注重产品的设计和外观，产品必须具有装饰效果，风格成为大众市场的决策因素之一；消费者喜欢通过移动装置来表达自己，并希望得到别人的关注；消费者希望从整体品牌体验对自己生活所带来的提高中得到愉悦。【插图06】 第四，成为最酷。不妨问一个简单的问题：想到三星首先想到的是什么？可口可乐代表可乐，微软代表PC操作系统，英特尔代表芯片，迪斯尼代表动画，麦当劳代表汉堡。以前，看到酷首先想到的是索尼，现在这一想象已被三星占据。 规则是如此的慷慨，也是如此的残酷，遵循它的则是一路高歌，如三星电子，背离它的则是一落千丈，如索尼。 消费者研究 作为三星“酷”形象的领头羊，三星通讯业务CEO兼社长李基泰总是一副正襟危坐、一丝不苟的样子，很难跟三星Anycall所标榜的“酷”联系起来。事实上，三星很多管理高管看上去都不酷，他们又如何创造“酷”产品。 三星的经验也表明：酷，首先源于对消费者的谦卑。 对消费者的谦卑，使三星在新品开发流程更加注重消费者偏好。三星不再局限于开发有竞争力的产品或根据工程师的直觉来进行设计，而是着手于识别那些愿意支付高价购买具体产品功能或外观创新的消费者群体。 为了增加“酷”元素，三星还不断通过各种方式增加消费者的“酷”体验。三星的营销人员认为，“我知道这个品牌”和“我怎么知道这个品牌”是有差异的。现在的数码电子产品，消费者的体验非常重要。成功的品牌必须注重管理消费者同品牌接触的经验。比如，他们去商场看三星的产品是一种体验，三星就要规划好终端产品的布置。甚至维修也是一种体验，必须管理好这些“品牌接触点”。三星电子前任中国市场总监韩昌镐则表示，“我们通过一些活动来提升消费者对我们产品的体验和好感度。比如我们在中关村(行情论坛)的三星数码体验馆，让消费者来体验三星数码产品给他们带来的数码生活。前不久数码体验馆在天津也开了，我们在上海、广州、深圳也都有小规模的，还会把它们扩大。又比如让消费者参与的‘三星数码超人选拔赛’等等。” 为了把握消费者的需求，三星全球各地都有销售和研发机构，他们会定期调查消费者的生活、设计的潮流、人口的性别等，来分析消费者的需求。通过这样的市场调查选定有代表性的消费族群，针对他们的反应进行设计。 FCB公司自1999年起与三星公司合作并开始理解公司的品牌形象。为此，FCB公司制作“关系监测”独家专利模型，用来识别：（1）消费者与某一品牌之间从强到弱的13种关系面；（2）各种关系类型，使用汇总表格来描述不同类型的“消费者－品牌”关系。 通过多年对消费者的研究和分析，三星专员认为品牌形象是通过判断未来消费者趋势来决定，而不仅仅是跟随当前流行。他们要求三星成为“先锋消费者”所选择使用的品牌，这些年轻人是全球舆论的风向标。2002年对11个国家的行业专家进行的系列访问显示出下列六种消费者趋势： [NextPage] ü根据需要有控制地生活 ü从消费者转向“体验者” ü技术已经从“WOW”变成“哦” ü综合化的生活 ü及时享乐 ü直觉决策 “有所区别”的品牌武器 2006年3月9日，在德国汉诺威举办CeBIT展会上，三星电子耗费重金搭建了两个庞大的豪华展台，展示了三星电子多款科技新品。三星电子如何打造“有所区别”的品牌？CeBIT无疑是了解三星秘密武器的最好地方。和身旁的竞争对手不同，三星展示的是一个阵容庞大的武器组合，手机、LCD主攻品牌影响，打印机、笔记本等主攻流通渠道，半导体、芯片等制造利润。 除了产品武器，三星电子向未来发起进攻还有其独家的品牌武器。李基泰把三星电子的品牌经验归结为三点：第一就是领导性产品。如果我们想制造最好的产品，就必须有一个最热门的产品，这种产品会给你们一个机会，让消费者对你们感兴趣。第二就是要有一个系统性的企业品牌管理，第三点就是要有所区别的营销活动，这是非常关键的。 为了和其他品牌区别开来，和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同，三星电子的品牌重心则集中于产品设计、高端品牌、速度制胜、奥运营销等差异化策略上。 速度至上 尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。 最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营”，尹钟龙介绍道。 除了加快内部流程以外，三星电子极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等系统的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。 谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部通过两个方面实现，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制。另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得也很好。” 三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样尖端的生产系统作为支撑。三星在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。 这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其它电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装/检测和智能机器人等核心技术上花了大量功夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。 “如果脱离制造环节，我们必输无疑”，Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。 这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔电脑公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次面向500多名跨国公司高层和研究人员的演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。 品牌联盟 要想了解三星的战略联盟思路，不妨先看看那款在CeBIT上掀起不小风浪的Q1手持电脑。这款Q1就是微软神秘兮兮的Origami，由微软、英特尔及三星电子联盟推出，采用7英寸显示屏幕，支持蓝牙2.0无线，内置了30GB容量的硬盘。号称融合了PDA、External HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能，借此对抗苹果iPod。 对于这种联盟，三星电子ＰＣ事业部副总裁严圭浩表示，“现在越来越进入移动数字融合的时代，因此在产品方面我们主要加强一些和重大软件和芯片厂商的合作，比如和英特尔、微软等进行战略联盟，共同开发一些最新型的产品。” 在外部，三星电子同产业链上各个环节的上游厂商组成联盟。在打印机方面，三星电子和惠普不仅是竞争者，也是联盟合作关系。在面板制造环节，三星电子和索尼构成了战略联盟，曾于2004年共同投资2.1万亿韩元成立了专门生产第七代液晶面板的S-LCD公司。在CDMA领域，三星电子和高通公司已经是多年的战略联盟，2005年11月双方合作关系更进一步，高通将制造业务外包给三星电子。 一个有趣的现象是，在MP3市场，三星最大的竞争对手是苹果的iPod，但是iPod Nano的内存芯片却是由三星来提供。尹钟龙认为，与竞争对手的合作是不可避免的，甚至在将来，合作的程度会进一步加深。“在过去我们可以单打独斗，不需要跟对手合作，但是现在商业环境的变化太快，没有人能独自应付。而且，你不能指望竞争对手只帮你一家，公司之间的合作是多层面的，我们只有互相合作才能够在这个时代生存。这一规则在个人关系上也适用，即便是名人也不能独自发展，他们也得靠和别人合作才能生存”。 三星中国研究所主席朴胜虎则把三星构建的战略联盟分为两大类，一类是产权型联盟，这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。比如三星和索尼在LCD领域的联盟。另一类是非产权型联盟，这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体。 除了构筑进入壁垒，三星电子也通过战略联盟实现“速度经营”。三星电子的“生鱼片理论”，落实到产品层面就是打时间差，即推出新品要比竞争对手快。以笔记本电脑为例，三星X10曾经是全球范围内第一个推出迅驰CPU的轻薄笔记本，其它竞争性的产品在三个月以后才推出来，这个时候，X10已经火了一段时间了。 这种战略联盟也给三星品牌带来增值。2005年4月，微软公司选择三星作为其下一代Xbox高清游戏平台唯一高清电视全球营销伙伴，别的先不说，三星从一开始就获得了特权将25000多台高清电视摆进微软在全球的Xbox零售店中。微软负责Xbox全球合作营销的Cindy Spodek Dickey是这样评价三星的，“他们有着成为业界领袖的长远目光，并且拥有实现目标的资源”。 奥运营销 2005年11月12日，三星电子杯迎奥运万人长跑大赛在广州鸣枪。这一年，三星电子更是在全国范围内大规模地开展长跑活动，活动范围波及北京、上海、广州、大连、天津、成都6个大城市，有8万人参与该项活动，迎接2008北京奥运会。 三星电子正在攻势强烈的发起自己的奥运营销，他们的目标是：如何让人一看到奥运的五环标志就能联想到三星品牌。 在三星的体育营销战略里，“整合”和“个性”是两个最关键的词汇。奥运营销是整合的最核心所在。这其中既包括参与体育营销最高策略的国际奥委会TOP计划，赞助世界杯足球赛等全球性单项赛会；也包括赞助亚运会等地区性体育活动——1986年汉城亚运会、1988年汉城奥运会、1990年北京亚运会、1994年广岛亚运会、1998年曼谷亚运会；1998年长野冬季奥运会(全球合作伙伴)、2000年悉尼奥运会(全球合作伙伴)、2002年盐湖城冬季奥运会(全球合作伙伴)、2002年釜山亚运会、2004年雅典奥运会、2006年都灵冬季奥运会、2008年北京奥运会等。【插图07】 除了支持奥运会和亚运会之外，三星赞助的体育赛事遍及东欧和西欧，北美和拉丁美洲，亚洲和中东。三星长跑节每年都会在俄罗斯和东欧举办，目的是帮助唤起人们对地区和全球热点问题的关注，为重要的事件和项目筹集资金。三星公司还赞助了三星国家杯(Samsung Nations Cup Series)——世界上历史最久、最有声望的马术比赛。在其他体育运动中，三星还在美国赞助了三星世界锦标赛(SWC)；在韩国，三星拥有17只体育队伍的管理权。 [NextPage] 要想理解三星电子这种全球性的体育营销思路，必须先了解三星品牌战略的核心。三星一直采取整体品牌战略，把作为企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平，在统一的品牌形象的指导下制定和实施各地区和各业务领域的策略。 对这种“整合”策略，三星电子的一位高层曾做出这样的解读：“三星电子的这一成绩是在1996年李健熙会长提出的‘制定一种战略，把作为企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平’的指示下，通过每年采取调查品牌形象等措施全面展开对品牌资产的管理；同时三星电子通过赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动，使得三星的品牌与公众的距离近一步缩小，大大增强了三星电子品牌的好感度和亲和力，品牌价值得到了大幅的提升。” 以奥运会为主的全球化赛事成为了三星整体品牌战略的最好载体，但是，仅仅如此还是不够的，三星电子又如何通过体育营销给自己的品牌赋予独特的个性？ 三星电子选择了一条“点面结合”的道路。比如，三星Anycall手机，则是选择了一些跟时尚、酷相关的活动进行体育营销。三星个人通讯部赞助了“三星Anycall世界花样滑冰大奖赛”、“三星Anycall经典音乐之夜”等。 最为难得的是，在确定了品牌进攻方向后，三星开始了一种近乎“偏执狂”的品牌进攻。事实上，相对于看得见的体育营销，这种品牌精神更难以模仿，更具杀伤力。 这种“偏执狂”精神首先表现在数字上。资料显示，2001年，三星电子为提高品牌知名度，大力宣传公司产品，广告投入为4亿美元，比最困难时投入的3.2亿美元增加了25%。事实上，三星电子在市场营销上共投入20亿美元。这个数字和三星的研发投入基本差不多。 更能体现这一“偏执狂”精神的是巨资赞助奥运会。 不靠明星，靠事件营销 在营销策略上，三星电子最擅长的就是“与众不同”策略。比如，相对于其他消费电子厂商，三星不喜欢用明星代言，而是喜欢事件营销。不管是奥运营销，还是电影营销；不管把广告投向何种传播介质：平面媒体、电视还是网络；也不管采取何种形式：赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作，三星的营销策略的中心始终离不开事件，尤其是具有强烈现场感的事件，制造品牌冲击波。 比如，凡是让消费者能和数字世界联系起来的事件，三星无不用其极至。2003年中旬，三星电子投入巨资，与华纳兄弟制片公司就《黑客帝国》的商业特权达成了史无前例的全球合作关系。三星电子的影片推广宣传权不仅包括定于五月份和十一月份上映的《黑客帝国》第二部和第三部，还包括收录了9个科幻电影短篇揭示即将来临的《黑客帝国》的DVD和录像带，同时，三星电子还是《黑客帝国》（Enter the Matrix）计算机游戏的全球官方通信合作伙伴。 2005年，三星电子又捆绑上了《神奇四侠》。除了让人有酷联想的电影之外，三星也把营销重点放在了相关音乐制品和互联网上。 善于制造事件营销的三星，也摸索出了自己的独门策略。比如： 原则一：占据营销事件和用户之间的空间，成为用户和他们体验到的事件之间最后的，也是最重要的一层介质。“玩家庭游戏机的时候你得透过一层玻璃吧？玩电脑游戏的时候你也得透过一层玻璃吧？我们希望拥有玻璃后面的那一寸空间，同时把最好的体验呈现给用户”， Weedfald如是说。 原则二：摆平多个合作伙伴。对于三星这样的拥有多元化产品组合的公司来说，分销商和渠道商之间的差异也很大，他们之间的关系如果处理不好则无异于一场梦魇。 在三星发起的一个名为“希望的四季”的慈善活动中，三星的四家分销商Best Buy、Circuit City、 CompUSA和 Sears都参与了义卖活动。这四家销售商店原来互为竞争对手，在三星扯起的慈善大旗下，他们放下屠刀和平共处。三星的做法其实很简单——让每家商店主持一个季度的义卖。让每一个伙伴占据同等的地位，才能共同打造更有影响力的平台。 原则三：做不大就干脆回家。无论是针对最终用户的赞助活动，还是B to B的营销活动，三星的目的都是树立领导地位。如果不能到达制高点，还不如不要踏上这条路。从1997年起，三星就不惜花重金成为奥运会TOP计划的赞助商，正是体现了这一思想。 三星对待展会也是满怀决心。负责三星展会事务的Ellen Yoo 说，“几年前，我们通过发小礼品、歌舞表演等做法来吸引观众驻足，现在三星的展位成了观众计划中的必经之地。这样我们就能把更多的精力放在提高质量和提升用户体验上面”。据悉，在2005年国际消费电子大会（CES）期间，三星派出超过100名的专业人员从各地专程飞往会场充当解说员。 原则四：善用各种渠道。三星在多渠道营销方面有如千手观音一般收放自如。最成功的例子就是2004年围绕着邦乔维乐队的新唱片发售展开的各种活动。三星在赞助这个著名摇滚乐队即将召开的音乐会之余，几乎动用了海陆空三军的所有武器：向用户电邮促销信件，在电视和平面媒体上做广告，在网络广告中提供试听片断和抽奖游戏，为大牌DJ提供预装了邦乔维歌曲的MP3播放器作为送给听众的礼品……结果是，音乐会当天有10万人点击三星的网站观看网上直播。 Weedfald把这样的手法称之为“360度事件营销”。“我们通过多个客户接触点使三星的品牌体验范围推广至全国，而不是把一次活动的影响力仅仅局限在一个地方” Weedfald介绍说。 原则五：把事件和产品联系在一起。虽然三星的各种营销活动的最终目的是推广品牌，但是大部分活动都围绕一样或多样产品展开。最明显的是在三星赞助的电影《神奇四侠》中，力推了一款手机、两款电视机和两款电脑显示器。 原则六：认清你的邻居。现在三星已经跻身世界一流品牌之列，他们开始考虑如何充分利用新近获得的优势。Weedfald认为，办法之一就是和其他一流的公司，尤其是“活跃或超级活跃的”品牌结盟。 第二轮品牌升级活动 在1999年，三星首次推出了自己的全球品牌战略，用来作为促进公司商业领域发展的平台。 2005年6月，三星电子正在全球范围内掀起新一轮的市场推广攻势，目的在于展示三星的创新产品在人们的生活、工作以及娱乐等不同领域的影响。新的推广活动将以“imagine（想象）”为关键词，描述并凸显三星产品在人们生活中发生的有趣故事。每个广告都将引导消费者想象在三星设计和技术创新的火花中，如何使生活更加有趣、刺激，并更富有创造性。 这次的“imagine”活动将重点突出三星包括移动电话，平板电视，移动媒体播放器以及其他产品在内的广阔产品线。“imagine”活动将首先出现在电视时段，之后扩展到平面媒体广告、户外空间展示、互联网以及其他成熟市场渠道。三星将在本次活动的初始阶段，利用每个国家的电视节目进行几周的试播，从而调查观众的反应和在不同市场的广告效果。“imagine”活动计划在2005年夏季全面展开，到2005年底，在50多个国家与观众见面。 这次新一轮推广活动由WPP集团属下的广告代理公司，柏林Cameron/Red Cell来执行。同时，由获得奥斯卡提名的Will Speck 和Josh Gordon组成的团队担当导演，在美国、丹麦、荷兰以及克罗地亚拍摄外景作为宣传素材。这次活动宣传画的摄影由屡获业内大奖的Geof Kern完成。 三星电子全球CMO李宗锡表示：“在短短的几年时间里，三星已经成长为全球消费电子品牌里最受尊敬、最有价值的品牌之一。通过此次新的推广活动，我们将同我们的顾客之间建立更富有人情味、更有感情的联系。 在品牌战役上，三星也在发起新的进攻，在李宗锡看来，三星已经有了较高的知名度，下一步的进攻重心将放在美誉度、忠诚度建设上。三星也在全球启动了一些市场调查活动，旨在了解消费者的潜在需求和新动向。调查中，李宗锡发现，大部分人认为三星的产品和品牌是“冷性的”，“我们想成为‘暖性的’”。 从“冷”变“暖”，由“量”到“质”，李宗锡的挑战丝毫不亚于其前任金炳国在1999年时面临的困难。在李宗锡看来，过去，三星的品牌交流关注于产品，下一步，他将会更关注与客户的交流。“罗马并非一天建成”，三星的未来之战除了全球化、竞争、环境等不确定因素，擅长速度经营的三星也会遇到一个最大的敌人：时间。 我们最大的挑战是，以前我们是一个相对弱势的企业，看到其它先进的企业，我们只要快速跟进就行。现在，我们作为市场的领导企业，市场需要什么，我们就做什么，品牌营销怎么做，游戏规则都要由我们自己来开创。这也是我最大的挑战。 三星电子在品牌策略上的“有所区别”，来自几方面的完美配合：首先是“有所区别”的战略，即成数字时代的领导者。第二是拥有和竞争对手“有所区别”的产品，而且要拥有“数一数二”的地位。第三是“有所区别”的品牌营销，不仅在组织架构上有所创新，也在品牌战略、战术上也进行创新，更适合数字时代“速度经营”的宗旨。 三星品牌的“有所区别”战略已经取得了巨大的成功。对李宗锡而言，三星品牌最大的危机是如何在未来继续“有所区别”，在经过一系列的消费者调查后，李宗锡得到一些反馈，并树立了新目标： ü大部分人认为三星的产品和品牌是“冷性的”，我们想成为“暖性的”。 ü品牌也呈金字塔分布的。首先你要知道三星，知道的人越多就越容易达到第一层。再上一级是美誉度，在几个美誉度高的品牌中你必须知道三星才行。再往上提高是忠诚度，一提到最好的品牌，也必须有三星，它是最好的之一，甚至会拥有自己的品牌fans。所以说，我们第一级做到了，可是上一级可能做得不太好。 ü我的业务目标不是在量的增长，而是在质的增长。在量的方面我们已经做到百分之九十，已经没有余地了。以后，我们并不是增加三星品牌的认知度，因为大家都知道三星，而是提高三星的忠诚度，把三星创造成一个消费者比较喜爱的品牌。当人们一提到三星的产品时，并不是说它的功能很多，而是说三星制造你喜爱的产品，这样就能从感情方面接受三星。 ü我们的目标消费群是追求高品质生活的人群，这样和竞争公司相比，有我们更强的品牌个性。首先是在技术方面，我们是技术和设计方面的领导者。另外，三星代表对最完美的生活的追求。对追求这样生活的人，我们用科技和设计来满足他，给他的生活带来愉乐。 ü在质的方面最重要的一条是，如何感受到消费者的需求，他们使用产品时的真正需求是什么；有些需求消费者并不知道，我们要替他想到这些。尤其像中国市场，它的变化很快的一个市场，而且很有特色，如何来把握消费者的需求变得更加重要。 在李宗锡看来，过去，三星电子和顾客的交流更多聚焦于产品，未来，三星电子会更加关注与客户的交流。他表示，“我们的下一步就是要以客户为中心展开，为他们的生活提供方便。” |