TCL之痛

　　现在，到了反思的时候。

　　一、国际化需要什么样的准备？

　　那么，中国企业应该为国际化做什么样的准备呢？

　　显然，三大基本准备是必须的。

　　一、心态准备。我们看到，几乎所有走出去或准备走出去的企业，都信誓旦旦地表示：一年亏损，二年打平，三年盈利。或者：第一年打进前10名，第二年打进前5名，第三年跻身前3名，等等。我觉得这是一种很幼稚的心态。国际化经营是一个系统工程，需要品牌形象支持，需要开发出适合海外市场的产品，需要行之有效的销售渠道支持，需要融入当地主流社会，需要大批本土人才加盟，许许多多问题都需要解决，一切都准备停当了，占领当地市场并实现盈利是水到渠成的事。如果这些准备都做不到，一切都是白搭。实际上，国际市场开发比国内市场开发要难得多，需要一步一个脚印地走，任何急功近利的心态都是要不得的。我很佩服那些国际企业，它们来到中国的时候，已经准备要亏损三、五年了，这是一种很健康的心态，有这种心态垫底，就能扎扎实实地做基础工作了。

　　实际上，心态准备是诸多准备中最基本的一项，如果这个准备都没做好，就谈不上别的。实际上，如果心态不端正，会带来一系列隐患，一旦市场推进不顺利，企业就可能陷于惊慌境地，甚至会做出为短期利益伤害长远发展的事情来，这是有先例的。

　　二、人才准备。我们很难想象一个人连英语这个工具都没有掌握好，他能做好国际市场。而不掌握语言工具的企业大有人在。TCL算是人才比较多的企业，但是，在和汤姆逊方面沟通的时候，仍然表现出极大的障碍性。据悉，TCL海外事业部人员，常常因为和外方人员不畅而烦恼不已。

　　实际上，人才准备是一个大概念，不是说过了语言关就万事大吉了。拥有国际企业从业经验，适应外国人表达与沟通方式，了解外国法律法规、民俗习惯，这些才是人才准备最关键的。然而，长期在国内市场打拼的中国企业，有多少适应国际企业操作模式？

　　许多在中国的外国企业，苦于找不到高素质的国际化人才，这实际上反映出中国高级人才储备的不足。

　　三、技术准备。我们知道，大多数中国企业属于“营销主导型”企业，长于营销短于技术和产品，打价格战是高手，在技术开发尤其是核心技术开发、自主知识产权上，没有多少话语权。这类企业在中国尚处于卖方市场的时代如鱼得水，到了买方市场的时代顷刻就陷入举步维艰境地。所以，我们看到，前几年还保持年增长30%以上的企业，这些年纷纷慢下了脚步，甚至一些企业还陷入了亏损境地。为什么？一句话：因为营销主导型企业根本不具备可持续发展能力。

　　什么样的企业才具有可持续发展能力？当然是那些技术与品牌双强企业。它们要技术有技术，要品牌有品牌，心骛八极，神游四方，这类企业想让它死掉都很困难。怪不得可口可乐骄傲地说：如果可口可乐全世界的工厂一把火烧掉了，第二天报纸头版头条新闻一定是各大银行争向为可口可乐贷款！这实际上说：可口可乐已经成了死不掉的企业。

　　我们当然不能说等一切准备好了再出发，但是，我们也绝对不能说不做准备就出发。中国企业不应该做“匆忙走上考场的学生”。

　　中国企业需要做的准备远不止这些，问题是，走出去的中国企业连这些基本准备也没有做好。

　　二、并购就是“便宜就买”吗？

　　什么样的企业能买？什么样的企业不能买？实际上学术界早有定论。

　　概括而言，大致有三：

　　第一，并购对象品牌形象要基本健康。患有“先天性心脏病”的企业一定不要买，因为这类企业品牌基因不健康，很难救治。

　　第二，并购对象要拥有代表产业发展方向的技术优势。这是收购的价值所在。联想买IBM电脑业务，就是看准了这一条。

　　第三，并购和被并购对象之间不存在根本性文化融合障碍。两个企业的融合，首先是文化融合，而文化融合好比输血，如果发生“融血反应”，那是会死人的。为什么相当多的企业合并最后归于流产失败，就是因为发生了文化融合上的“融血反应”。

　　一句话，并购对象的选择，要全方位筛选，不能只图便宜。IBM电脑业务在全球居于领先地位，其亏损是因为其成本控制能力不够强，这样的企业值得收购。

　　汤姆逊的情况就不一样了。

　　首先，汤姆逊在消费电子领域（具体指彩电）是一个老化的品牌，这样的品牌在代表消费潮流的中青年群体里几乎没有市场。这就是为什么TCL三番五次努力，仍然不能扭转汤姆逊在欧洲颓势的原因。

　　其次，汤姆逊优势主要在CRT电视，而CRT电视又是一个行将退出历史舞台的产品，不代表产业发展方向。

　　再次，TCL属于典型的“东方文化”代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，象一条鸿沟，让企业融合变得十分艰难。

　　举一个例子：李东生曾经在一个内部会议上讲：中方管理人员完不成任务，开会的时候会觉得抬不起头。但是，外方人员一点不好意思的感觉也没有，他们会给你一大堆完不成任务的理由。为什么一个企业会出现两种截然不同的态度？这就是文化差异性使然。但是，文化差异性是很难消除的，因为文化向来是最顽固的东西。

　　实际上，这里面还有一个“强势文化”和“弱势文化”较量的问题。在法国人眼里，法国以及汤姆逊都是强势文化的代表；而中国以及TCL都是弱势文化的代表，强势文化怎么能向弱势文化低头呢？在联想收购IBM电脑业务的时候，也发生了类似情况，原来IBM的人无法接受联想的领导纷纷离职。为了弥合两种文化的差异，联想做了让步，把总部搬到了美国。

　　三、“寄生品牌”是福是祸？

　　目前，走向世界市场的中国企业，大多数采取了“寄生品牌战略”，也叫“他品牌战略”，也就是用别人的品牌打自己的市场。比如TCL、长虹、康佳、海信等消费电子企业，基本上都是走的这条路线。联想也是“IBM为主，联想为辅”的战略。海尔是一个例外，它坚持走“自主品牌为主”的发展道路。

　　“寄生品牌战略”有什么好处呢？

　　首先是在进入海外市场之初不存在大的品牌认知障碍。中国著名品牌，在海外市场也许根本不为人所知，和新生品牌没有什么不同。新品牌打市场比较困难，如果借助别人已有品牌进入市场，则轻松许多。李东生说，“我们如果打自己的品牌，也许三五年没有什么效果”，就是这个意思。

　　但是，“寄生品牌战略”最大的问题是，品牌战略无法持续。因为，品牌毕竟是人家的，你不可能长期用下去，实际上，真要你长期用下去你也不敢，因为品牌所有权在人家手里，你并不具有真正的主导权，这是很大的风险。这就是联想为什么急于摆脱IBM品牌的原因。

上一页  1 2 3 4 5  下一页