苏泊尔卖场运作的七大误区及应对之策

    订货：

    1. 各KA系统经理、主管、促销人员等要参与卖场的订货建议和订货修正；

    2. 加强客情关系建设，提高参与订货的深度和影响度，从而形成订货的对口、快速、快速、合适、准确；

    3. 订货要及时与促销活动结合起来，并对促销产品的订货适当控制；

    退货：

    1. 严格区分退货的性质和标准：质量退货、破损退货、滞销品退货；

    2. 对退货实行销售额基础上的额度或比率控制；

    3. 根据各KA系统特性制定主要重点KA系统的退货额度和比率，在额度和比率范围内允许退货，超过额度和比率则实行一定的奖金考核。

    同时，对于零售商的库存控制和订货管理，我们的KA业务人员要积极参与，而是等靠要。货架上产品的存货控制一直默默地影响着我们的业绩表现。

    据中国市场协会抽样调查统计，因货架临时脱销而导致的销量损失竞高达10%-20%，这意味着仅提高货架产品安全库存水平就可以提升10%的销量。零售店内的商品断货对销量的影响是巨大的。库存管理是指采用科学的方法确定补货的时机和数量，从而尽可能地避免商品断货。为了加强零售商的补货管理，供应商需要及时提交建议订单；建议订单是由生产商提供的建议零售客户订货的订单。为了保证商品不缺货，销售人员应主动编制建议订单提供给零售商采购部。

    在短兵相接的卖场终端，竞争的火药味已经非常浓厚，导购员、演示员、海报、堆头、赠品等等统统上阵，然而苏泊尔还没有明确的终端竞争战略。尽管苏泊尔的品牌知名度高于主要竞争对手爱仕达，但是在卖场的销售确不如对手，终端“预购率”高而“实购率”低，卖场终端竞争的实质是下棋而不是耕田，对手采用了终端拦截的策略，在竞争中占得上风。提高终端门店的单店竞争力是苏泊尔卖场运作的当务之急，也是未来立足卖场渠道之本！

    从问题来看，不管是绩优终端太少，还是终端业绩大面积下滑，还是存活率很低，归要结底就是终端的单店竞争力太差，导致业绩滑坡，作为苏泊尔来说，这是当务之急，更是关键所在，同时也是未来的立足之本。

    更具体得来看，终端竞争力差得表现主要有以下几个方面：终端营业力弱，销售额普遍落后于主要竞争对手；终端存活率很低，有不少卖场不能维持经营；绩优终端太少，领先的卖场终端数量太少；费用支持缺乏有效规划，投入不能产生预期效果；人员投入分配不合理，在人员数量和质量上也落后于竞争对手。

    应对之策：

    除了在费用支持和人员投入上直接锁定具体有效可产出的终端外，那么，该如何提高终端的单店营业力问题呢？我们认为苏泊尔卖场终端的问题的解决，必须对现有所有的终端进行全面的分析和盘整，并在此基础上提高终端的存活率，提升终端的单店竞争力。联纵智达认为，一个完整意义上的终端竞争力应该包括分级、位置、陈列、价格、库存、助销、促销等七要素。

     分级：

    对终端分级，一方面是为了在有限的资源前提下，聚焦资源，错位竞争；另一方面，是为了找到终端竞争的战略制高点。因此，我们必须建立起与之相关的资源配套体系和投入，除新开拓终端和重点突破终端外。根据终端分级进行资源分配的调整，必须建立起的严格的配备的管理，只有实施严格的晋级、降级、对标和管理的政策和制度，终端分级和资源倾斜才会真正落到实处。

    位置：

    产品需要被安置在正确的、醒目的位置，这是重点。正确的位置的陈列大大提高了公司产品在消费者面前曝光的机会，从而也提高了影响消费者冲动性购买的可能性。

    陈列：

　　正确的位置陈列了正确而合理（品类）的商品，但同时也需要一个合理的陈列方式。合理的陈列方式不仅能够提升消费者的购买欲望，而且能够防止不必要的货架脱销的情况发生。终端陈列要遵循易见、易触、易懂、易选、最大、最优六原则。此外，还要通过强有力的管理来提升陈列，更重要的是要结合卖场的渠道和终端特性及产品结构，严格执行陈列的三大战略，即高端产品高档陈列、主推产品特殊陈列、季节产品促销陈列。

上一页  1 2 3 4  下一页