在所有的行业中，每一次渠道的转型都会催生新的品牌和对手。炊具行业亦不例外，从计划经济的传统百货渠道到市场经济大潮中的经销商渠道，从逢勃发展的大卖场渠道到红旗飘飘的新兴百货渠道，这些渠道的变革和转型先后诞生了双喜、苏泊尔、爱仕达和双立人及乐锅等知名品牌。

    苏泊尔避开了双喜在传统百货渠道的围追堵截，建立了适合自己的强大的经销商渠道，不断地茁壮成长并取代双喜成为行业第一品牌；而随着大卖场在中国市场的蓬勃发展，卖场渠道对于厂家而言其重要性与日俱增，各大炊具品牌在卖场渠道的竞争也日趋激励。然而，在渠道转型和战略选择的十字路口，苏泊尔却陷入了卖场运作的误区，眼看竞争对手爱仕达通过紧紧抓住卖场渠道成就了自己独特的竞争力，在后面紧紧追赶。

    面对卖场运作的七大误区，苏泊尔应该如何应对，本文将就此进行探讨。

    误区之一： 以自我为中心定位而不是以客户为中心

    针对目前市场上的各种大卖场，苏泊尔简单的把由大客户部直接运作的卖场划为KA，而由分公司运作的卖场划分为直营客户，这种以主管的客户分级管理不但起不到真正直控的目的，而且还会增加人为的协调和沟通成本。

    更重要的是，目前形形色色的大卖场其实力和发展趋势存在着巨大的差异，如果不针对对方的特点进行细致的划分，就会导致客户定位的迷失，渠道战略的错位。

    应对之策

    根据各类卖场的规模是运作特性，可以把卖场分为三类：全球性卖场，以沃尓玛、家乐福、麦德龙为代表；全国性卖场，以好又多、大润发、乐购、易初莲花、世纪联华等为代表；区域性卖场，以农工商、易买得、乐客多等为代表；

    对卖场渠道进行重新定位，不再按自身的运作来划分，而是按客户的类别和贡献率来划分；对于全球性卖场，实行全面直营，建立最紧密的合作关系；对于全国性卖场，有选择地直营，视合作难易度确立关系紧密度；而对于区域性卖场，则有选择地直营，视对手和合作方的而有选择地合作；

    误区之二： 以控制为导向而不是以结果为导向

    对于卖场系统的资源投入，苏泊尔表现出了过于谨慎的态度，把运作经销商渠道的心态带到了现代卖场渠道。其投入策略是根据各系统的销量产出而投，而且资源投放权分别掌握在大客户部、市场部和分公司手里，这样导致的结果就是，资源投入不缺乏联动性和系统性，系统投入和终端门店的投入、有效投入与无效投入、问题性投入和战略性投入夹杂在一起。

    事实上，现代卖场渠道和传统经销商渠道的情况天差地别，更何况苏泊尔的经销商渠道相对比较成熟，而其在卖场渠道还落后于主要竞争对手。苏泊尔的这种以控制为导向的资源投入方式不适应现代卖场渠道的运作需求。

    应对之策

    改以控制为导向的资源投入机制为以结果为导向的资源投入机制。建立以分公司经理为投入主体下的投入申报和审批制度，其他职能部门围绕分公司进行配合服务。

    市场部把市场费用分为两部分，品牌总体形象投入部分由总部控制，区域市场费用和人员投入部分直接下放到区域分公司，实行分公司预算制而不是总部审批制，实行分公司方案制而不是总部计划制。

    大客户部更多的定位于职能服务功能，而不是业务单元或利润考核单位，大客户部只承担像市场部一样的职能服务和规划、参谋职能，客户经理对接系统，分公司经理和KA主管直接对接和负责门店终端，同时，下放KA主管的招聘和录用权给分公司。

    销售部作为分公司的直接上级单位，更多的是检查、监督和规范及业务指导的职能，把相关的直接体现在分公司运作中的费用直接下放给分公司；同时在销售人员的招聘和录用上，直接交由分公司，总部更多的是备案检查和监督。

    其它职能部门，如行政部、服务部、财务部等，在保持原有职能服务的基础上，以支持和服务为导向，而不是以控制为导向，在支持和服务中完成对分公司的职能控制。

    以分公司为投入主体，更多的依据卖场实际结果来进行资源投入，方能起到有效的投入效果。

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    误区之三： 各自为战的专业体系而不是整体运作

    苏泊尔分公司的矩阵制组织结构在卖场运作实战中非但没有发挥其各条专业线的专业水准，反而演化为各自为战的尴尬局面，分公司缺乏应有的应对KA渠道运作的体系。

    缺乏系统的督导培训体系，所有工作由市场推广专员兼任，工作执行不到位，工作效果打折扣；而隶属市场部的推广促销活动悬在空中，无法真正有效地落到终端和门店；演示导购体系虽然建立了，但是跟竞争对手相比差距很大，而且行使不畅，无法真正对销售形成拉动；物流虽然外包，由于没有对应监督和检查及对接体系，断货现象司空见惯；而售后服务维修更加缺乏，更多的情况是谁有空谁做。

    在卖场运作中，更重要的还是发挥各个体系系统作战的能力，注重整体的配合和协调。

    应对之策

    以分公司为主图全力整合四大体系以支撑卖场渠道运作。

    1. 推广促销：分公司经理为主，市场部为职能支持和服务的推广，分公司相关业务人员参与的推广促销体系；

    2. 物流服务：建立成立物流服务部，设专职维修、技术培训一名，物流文员一名，由财务经理或分公司经理直管；

    3. 演示导购：强化和壮大演示和导购队伍，分公司经理、推广主管、各业务人员共同参与招聘，推广主管和技术人员负责培训，各对口业务负责日常管理；

    4. 培训督导：分公司经理为主，推广主管为辅的培训体系，大客户部客户经理为主推广主管为辅的督导体系；

    误区之四： 小客情打点而不是大客情公关

    从苏泊尔现在的卖场客情运作来看，更多的是以客户经理为主导下的客户沟通和对接体系，上延伸到大客户经理，下延伸至KA主管，从某种意义讲，这种小客情在没有大业绩嫁接下和大费用投入下是很难支撑和良性运作的，小客情成就不了大业绩。

    应对之策：

    以现有的卖场运作体系，依靠单点式客情驱动能取得的效果微乎其微，我们需要的是建立起全方位从上到下的大客情体系。

    以好又多为例，苏泊尔的各级职位应建立起与对方相应职位对应的大客情体系。从苏泊尔的总裁到好又多的总经理、从营销总监到好又多的采购总监、从大客户部经理到好又多的采购经理，一直到苏泊尔的导购员、演示员和卖场的柜组长之间的都应建立其客情关系。如此从上到到下都有照应的大客情体系才能成就大业绩。

    误区之五： 断货不是我的错而是物流公司的责任

    通过调研发现，影响断货的主要原因是库存、订货和退货三大因素。由于库存的原因导致断货是主要断货因素之一，主要原因是公司应收帐款、呆死帐及滞销货过多占压了过多的资金，导致总部发不出货而影响断货；除了库存影响断货外，订货的好与坏、快与慢、多与少、准与误等也成为影响断货的第二大因素；而与此同时，客情的好坏、业务人员和促销人员参与订货的紧密和建议程度、KA库存的及时处理等也都是影响订货的重要因素；此外，退货过多，或过少，都会或多或少地影响断货。

    而苏泊尔对物流基本处于事不关己的状态，把物流这部分外包后也很少关心这部分的内容，而事实上很多断货的因素跟苏泊尔自身相关。

    应对之策：

    在断货问题上，我们首先要从自身原因解决好库存、订货和退货问题。

    库存：

    1. 在原先年终考核库存进行奖惩的基础上实行季度或月度库存资金占用考核；

    2. 通过对额定期限内实行库存资金占用奖息和对额定期限外实行罚息；

    3. 对库存资金占用实行考核成绩，一方面可以解决库存过大问题，另一方面也可以加快产品周转；

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    订货：

    1. 各KA系统经理、主管、促销人员等要参与卖场的订货建议和订货修正；

    2. 加强客情关系建设，提高参与订货的深度和影响度，从而形成订货的对口、快速、快速、合适、准确；

    3. 订货要及时与促销活动结合起来，并对促销产品的订货适当控制；

    退货：

    1. 严格区分退货的性质和标准：质量退货、破损退货、滞销品退货；

    2. 对退货实行销售额基础上的额度或比率控制；

    3. 根据各KA系统特性制定主要重点KA系统的退货额度和比率，在额度和比率范围内允许退货，超过额度和比率则实行一定的奖金考核。

    同时，对于零售商的库存控制和订货管理，我们的KA业务人员要积极参与，而是等靠要。货架上产品的存货控制一直默默地影响着我们的业绩表现。

    据中国市场协会抽样调查统计，因货架临时脱销而导致的销量损失竞高达10%-20%，这意味着仅提高货架产品安全库存水平就可以提升10%的销量。零售店内的商品断货对销量的影响是巨大的。库存管理是指采用科学的方法确定补货的时机和数量，从而尽可能地避免商品断货。为了加强零售商的补货管理，供应商需要及时提交建议订单；建议订单是由生产商提供的建议零售客户订货的订单。为了保证商品不缺货，销售人员应主动编制建议订单提供给零售商采购部。

    在短兵相接的卖场终端，竞争的火药味已经非常浓厚，导购员、演示员、海报、堆头、赠品等等统统上阵，然而苏泊尔还没有明确的终端竞争战略。尽管苏泊尔的品牌知名度高于主要竞争对手爱仕达，但是在卖场的销售确不如对手，终端“预购率”高而“实购率”低，卖场终端竞争的实质是下棋而不是耕田，对手采用了终端拦截的策略，在竞争中占得上风。提高终端门店的单店竞争力是苏泊尔卖场运作的当务之急，也是未来立足卖场渠道之本！

    从问题来看，不管是绩优终端太少，还是终端业绩大面积下滑，还是存活率很低，归要结底就是终端的单店竞争力太差，导致业绩滑坡，作为苏泊尔来说，这是当务之急，更是关键所在，同时也是未来的立足之本。

    更具体得来看，终端竞争力差得表现主要有以下几个方面：终端营业力弱，销售额普遍落后于主要竞争对手；终端存活率很低，有不少卖场不能维持经营；绩优终端太少，领先的卖场终端数量太少；费用支持缺乏有效规划，投入不能产生预期效果；人员投入分配不合理，在人员数量和质量上也落后于竞争对手。

    应对之策：

    除了在费用支持和人员投入上直接锁定具体有效可产出的终端外，那么，该如何提高终端的单店营业力问题呢？我们认为苏泊尔卖场终端的问题的解决，必须对现有所有的终端进行全面的分析和盘整，并在此基础上提高终端的存活率，提升终端的单店竞争力。联纵智达认为，一个完整意义上的终端竞争力应该包括分级、位置、陈列、价格、库存、助销、促销等七要素。

     分级：

    对终端分级，一方面是为了在有限的资源前提下，聚焦资源，错位竞争；另一方面，是为了找到终端竞争的战略制高点。因此，我们必须建立起与之相关的资源配套体系和投入，除新开拓终端和重点突破终端外。根据终端分级进行资源分配的调整，必须建立起的严格的配备的管理，只有实施严格的晋级、降级、对标和管理的政策和制度，终端分级和资源倾斜才会真正落到实处。

    位置：

    产品需要被安置在正确的、醒目的位置，这是重点。正确的位置的陈列大大提高了公司产品在消费者面前曝光的机会，从而也提高了影响消费者冲动性购买的可能性。

    陈列：

　　正确的位置陈列了正确而合理（品类）的商品，但同时也需要一个合理的陈列方式。合理的陈列方式不仅能够提升消费者的购买欲望，而且能够防止不必要的货架脱销的情况发生。终端陈列要遵循易见、易触、易懂、易选、最大、最优六原则。此外，还要通过强有力的管理来提升陈列，更重要的是要结合卖场的渠道和终端特性及产品结构，严格执行陈列的三大战略，即高端产品高档陈列、主推产品特殊陈列、季节产品促销陈列。

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    价格：

　　吸引消费者的还有价格问题。消费者停留在陈列前一定会关注价格问题。

    价格梯度、价格组合、价格变动以及能否找到价格标识来帮助消费者做出判断都是在价格中应该考虑的问题。在价格的标识和变动上，我们的原则第一是醒目，第二是有冲击力，第三是具有可对比性。

    库存：

  　保持产品的出样率有赖于及时的补货和合理的库存管理水平，正如前文所述，保持合理的库存不仅需要物流公司的配合，也需要自身员工跟卖场的客情、跟物流公司的沟通以及对卖场库存管理的准确理解和把握。

    助销：

在卖场终端对助销物料进行合理的、最大限度的使用。在允许陈设的卖场全部使用起来；加大与卖场的客情力度，尽可能将能使用的助销物料全部在终端表现出来，或根据卖场要求更改助销物料；在使用助销物料时始终注意突出产品，产品才是重点。

    促销：

　　在卖场终端，促销是强有力的竞争武器，但促销同时也是一把双刃剑，如果没有使用好，不仅对销量没有贡献，反而会降低品牌形象，甚至引发恶性竞争。所以，卖场促销主要依靠各种手段的组合，有针对性的推出。

    误区之七： 促销推广手段单一而不是有效足组合

    苏泊尔在卖场进行促的销形式比较单一，依靠赖以成名的“以旧换新”，而在卖场的演示推广活动力度薄弱，在抢占顶级卖场演示档期上又落后于竞争对手；更重要的是，无论是促销活动，还是演示推广活动，都不能有效的组合起来，达到相辅相成，互相借力的目的，使得最终的促销推广力度不够，导致促销推广资源不能得到最大化的利用。

    应对之策：

    针对苏泊尔目前在促销推广上存在的问题，要在一下几个方面进行改进。

    首先要在促销的形式、赠品的选择以及促销的主题上进行创新，丰富目前的促销手段。其次在演示推广的力度上要有所增强，强化终端演示队伍，增加演示人员，加强对现有终端演示人员的培训，包括产品知识、演示技巧等。最后，促销和演示要有效的进行结合，让消费者亲身见到或者亲自体验苏泊尔产品的卓越性能，同时再辅以相同主题的促销活动。

    通过不同促销形式、促销主题或赠品的组合，以及一系列和促销推广主题相配套的卖场终端演示活动，逐步形成苏泊尔自己的特色，改变在促销推广上跟随竞争对手的不利局面。

    不可否认，苏泊尔在炊具行业取得了巨大的成功，已然成为行业的标杆。但在最近几年，我们却感觉到今日的苏泊尔似乎已渐渐失去了往日的凌厉与煞气。面对卖场渠道的转型和变革，面对现代渠道的卖场运作，缺乏应有的应对和适应，在重重误区的羁绊之下，显得步履蹒跚。

    但是我们相信，只要苏泊尔重新审视自身在卖场运作上的问题，以战略的高度来对待高速发展的卖场渠道，针对卖场运作中的七大误区，分别施以应对之策，定可一解目前尴尬的局面，重新回归昔日的辉煌。