苏泊尔卖场运作的七大误区及应对之策

    误区之三： 各自为战的专业体系而不是整体运作

    苏泊尔分公司的矩阵制组织结构在卖场运作实战中非但没有发挥其各条专业线的专业水准，反而演化为各自为战的尴尬局面，分公司缺乏应有的应对KA渠道运作的体系。

    缺乏系统的督导培训体系，所有工作由市场推广专员兼任，工作执行不到位，工作效果打折扣；而隶属市场部的推广促销活动悬在空中，无法真正有效地落到终端和门店；演示导购体系虽然建立了，但是跟竞争对手相比差距很大，而且行使不畅，无法真正对销售形成拉动；物流虽然外包，由于没有对应监督和检查及对接体系，断货现象司空见惯；而售后服务维修更加缺乏，更多的情况是谁有空谁做。

    在卖场运作中，更重要的还是发挥各个体系系统作战的能力，注重整体的配合和协调。

    应对之策

    以分公司为主图全力整合四大体系以支撑卖场渠道运作。

    1. 推广促销：分公司经理为主，市场部为职能支持和服务的推广，分公司相关业务人员参与的推广促销体系；

    2. 物流服务：建立成立物流服务部，设专职维修、技术培训一名，物流文员一名，由财务经理或分公司经理直管；

    3. 演示导购：强化和壮大演示和导购队伍，分公司经理、推广主管、各业务人员共同参与招聘，推广主管和技术人员负责培训，各对口业务负责日常管理；

    4. 培训督导：分公司经理为主，推广主管为辅的培训体系，大客户部客户经理为主推广主管为辅的督导体系；

    误区之四： 小客情打点而不是大客情公关

    从苏泊尔现在的卖场客情运作来看，更多的是以客户经理为主导下的客户沟通和对接体系，上延伸到大客户经理，下延伸至KA主管，从某种意义讲，这种小客情在没有大业绩嫁接下和大费用投入下是很难支撑和良性运作的，小客情成就不了大业绩。

    应对之策：

    以现有的卖场运作体系，依靠单点式客情驱动能取得的效果微乎其微，我们需要的是建立起全方位从上到下的大客情体系。

    以好又多为例，苏泊尔的各级职位应建立起与对方相应职位对应的大客情体系。从苏泊尔的总裁到好又多的总经理、从营销总监到好又多的采购总监、从大客户部经理到好又多的采购经理，一直到苏泊尔的导购员、演示员和卖场的柜组长之间的都应建立其客情关系。如此从上到到下都有照应的大客情体系才能成就大业绩。

    误区之五： 断货不是我的错而是物流公司的责任

    通过调研发现，影响断货的主要原因是库存、订货和退货三大因素。由于库存的原因导致断货是主要断货因素之一，主要原因是公司应收帐款、呆死帐及滞销货过多占压了过多的资金，导致总部发不出货而影响断货；除了库存影响断货外，订货的好与坏、快与慢、多与少、准与误等也成为影响断货的第二大因素；而与此同时，客情的好坏、业务人员和促销人员参与订货的紧密和建议程度、KA库存的及时处理等也都是影响订货的重要因素；此外，退货过多，或过少，都会或多或少地影响断货。

    而苏泊尔对物流基本处于事不关己的状态，把物流这部分外包后也很少关心这部分的内容，而事实上很多断货的因素跟苏泊尔自身相关。

    应对之策：

    在断货问题上，我们首先要从自身原因解决好库存、订货和退货问题。

    库存：

    1. 在原先年终考核库存进行奖惩的基础上实行季度或月度库存资金占用考核；

    2. 通过对额定期限内实行库存资金占用奖息和对额定期限外实行罚息；

    3. 对库存资金占用实行考核成绩，一方面可以解决库存过大问题，另一方面也可以加快产品周转；

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