苏泊尔卖场运作的七大误区及应对之策

    在所有的行业中，每一次渠道的转型都会催生新的品牌和对手。炊具行业亦不例外，从计划经济的传统百货渠道到市场经济大潮中的经销商渠道，从逢勃发展的大卖场渠道到红旗飘飘的新兴百货渠道，这些渠道的变革和转型先后诞生了双喜、苏泊尔、爱仕达和双立人及乐锅等知名品牌。

    苏泊尔避开了双喜在传统百货渠道的围追堵截，建立了适合自己的强大的经销商渠道，不断地茁壮成长并取代双喜成为行业第一品牌；而随着大卖场在中国市场的蓬勃发展，卖场渠道对于厂家而言其重要性与日俱增，各大炊具品牌在卖场渠道的竞争也日趋激励。然而，在渠道转型和战略选择的十字路口，苏泊尔却陷入了卖场运作的误区，眼看竞争对手爱仕达通过紧紧抓住卖场渠道成就了自己独特的竞争力，在后面紧紧追赶。

    面对卖场运作的七大误区，苏泊尔应该如何应对，本文将就此进行探讨。

    误区之一： 以自我为中心定位而不是以客户为中心

    针对目前市场上的各种大卖场，苏泊尔简单的把由大客户部直接运作的卖场划为KA，而由分公司运作的卖场划分为直营客户，这种以主管的客户分级管理不但起不到真正直控的目的，而且还会增加人为的协调和沟通成本。

    更重要的是，目前形形色色的大卖场其实力和发展趋势存在着巨大的差异，如果不针对对方的特点进行细致的划分，就会导致客户定位的迷失，渠道战略的错位。

    应对之策

    根据各类卖场的规模是运作特性，可以把卖场分为三类：全球性卖场，以沃尓玛、家乐福、麦德龙为代表；全国性卖场，以好又多、大润发、乐购、易初莲花、世纪联华等为代表；区域性卖场，以农工商、易买得、乐客多等为代表；

    对卖场渠道进行重新定位，不再按自身的运作来划分，而是按客户的类别和贡献率来划分；对于全球性卖场，实行全面直营，建立最紧密的合作关系；对于全国性卖场，有选择地直营，视合作难易度确立关系紧密度；而对于区域性卖场，则有选择地直营，视对手和合作方的而有选择地合作；

    误区之二： 以控制为导向而不是以结果为导向

    对于卖场系统的资源投入，苏泊尔表现出了过于谨慎的态度，把运作经销商渠道的心态带到了现代卖场渠道。其投入策略是根据各系统的销量产出而投，而且资源投放权分别掌握在大客户部、市场部和分公司手里，这样导致的结果就是，资源投入不缺乏联动性和系统性，系统投入和终端门店的投入、有效投入与无效投入、问题性投入和战略性投入夹杂在一起。

    事实上，现代卖场渠道和传统经销商渠道的情况天差地别，更何况苏泊尔的经销商渠道相对比较成熟，而其在卖场渠道还落后于主要竞争对手。苏泊尔的这种以控制为导向的资源投入方式不适应现代卖场渠道的运作需求。

    应对之策

    改以控制为导向的资源投入机制为以结果为导向的资源投入机制。建立以分公司经理为投入主体下的投入申报和审批制度，其他职能部门围绕分公司进行配合服务。

    市场部把市场费用分为两部分，品牌总体形象投入部分由总部控制，区域市场费用和人员投入部分直接下放到区域分公司，实行分公司预算制而不是总部审批制，实行分公司方案制而不是总部计划制。

    大客户部更多的定位于职能服务功能，而不是业务单元或利润考核单位，大客户部只承担像市场部一样的职能服务和规划、参谋职能，客户经理对接系统，分公司经理和KA主管直接对接和负责门店终端，同时，下放KA主管的招聘和录用权给分公司。

    销售部作为分公司的直接上级单位，更多的是检查、监督和规范及业务指导的职能，把相关的直接体现在分公司运作中的费用直接下放给分公司；同时在销售人员的招聘和录用上，直接交由分公司，总部更多的是备案检查和监督。

    其它职能部门，如行政部、服务部、财务部等，在保持原有职能服务的基础上，以支持和服务为导向，而不是以控制为导向，在支持和服务中完成对分公司的职能控制。

    以分公司为投入主体，更多的依据卖场实际结果来进行资源投入，方能起到有效的投入效果。

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