戴尔是什么

　　“这位经理的两次选择都没有错，问题的关键是，什么样的人才适合戴尔？”符标榜说，“现在我面试人，不怎么看纸面上的显赫经历，而是要很仔细地跟对方谈，把戴尔的文化、做事的方法很仔细地解释给对方听，如果对方很惊喜，带着好学的心态去欣赏戴尔模式，那么我会认为他更适合戴尔。”

　　求胜文化的第二特征，是详细的任务细分，以及执行过程中对细节的极大关注。“求胜文化是做出来的，”符标榜认为，“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在IDC公布数据的基础上进行加权。比如说市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。”在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上，“我们很强调细节，没有细节的保证，怎么做大事呢？”

 　“我也听到说戴尔没有文化，我觉得戴尔文化是可执行的文化，我们不空谈这个道理、那个道理，而是把很多建设性的东西、有价值的东西放在桌面上，带给员工，带给客户。”符标榜说，“比如，赢得订单很高兴，但更要关注是怎么赢得的，是不是符合公司的规定和道德观？去年某个季度，我们主动从IDC服务器销售数据中减去500台机器，因为虽然机器已运抵用户处，货款也付，但用户还没有签字，根据戴尔的规定不能算销售成功。500台机器的主动退出，使我们在当季服务器市场排名中下降了一个位次。”

　　求胜文化的第三个保证，是自上而下的学习型组织。戴尔奖励那些真正能为公司带来价值的员工，奖励那些真正懂得学习的员工。不坚持学习就不能适应戴尔公司，迟早会被淘汰。

　　符标榜喜欢看到的是，他手下的高级经理们说，“进入戴尔，我好像重新开始读幼儿园，一切都重头学起。”符认为，这种感觉就对了，因为戴尔内部的能人很多，“我们彼此交换学识、能力甚至职位，才能共同进步。”

　　体系化的学习型组织，在李元钧看来同样明显，因为戴尔分布在全球的生产基地，每个月都要搞一次电话会议，交流经验和评比，互相学习对方的最好经验。整个中国客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机

　　、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，“只有和别人比，才知道自己的差距，”李元钧笑着说，“现在，中国客户服务中心在不少方面都已经成为全球第一。每个季度，我们争取开一次见面的交流评比会。”

　　从最基层的工厂操作员、电话接线员开始，每一名戴尔的员工都要在年初制定自己的成长计划，“其中一部分是本职工作，另一方面则是个人的发展，比如在职的进修，我们希望每个人的成长都能与公司的大目标同步，”林衡对记者说，“在戴尔每年都会有先进的思想出来，我想这代表了业界的先进。”

　　消灭官僚、追求效率，任务细分、关注细节，建构从上至下的学习型组织，这三点为戴尔在困境中的求胜带来了组织、执行、发展上的保证。所以说，如果研究、剖析和学习戴尔的话，复制物质层面上的模式只是第一步，坚持对客户的热忱才能激发模式创新的动力。然而，面对着客户需求和生产效率之间的矛盾，企业从上到下的每一个人是否都能够主动地把自己逼上绝境而后生？这是一个从人到制度，再从制度回归到人的竞争力构建过程。这是一个容易被人忽略的核心问题，也恰恰是戴尔的活力所在。

　　戴尔的中国价值

　　进入中国5年来，从一个没有人知道的洋品牌做到市场前三，戴尔的品牌影响力越来越大，戴尔为中国社会各个层面带来的影响、冲击和变革也在加强，尽管更多时候戴尔有意识地选择低调。

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