与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿随戴尔一同进驻中国，主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供应，现在已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内，“之所以能做到这么短，一是能系统化地接收戴尔生产计划，二是通过自动库存管理保证货物先进先出，三是和厦门保税区海关的通力合作。”
谈到戴尔孙炳坤就很感慨，因为这是伯灵顿成立30多年来，在全球123个国家遇到的第一个真正“零库存式”企业。“IT企业应该是物流管理效率最高的整体，但迄今为止戴尔以外的IT企业客户除了在我们这里存放有托管原料，在工厂中还要存放2～4天的安全库存，”孙说，“惟独有戴尔，在工厂中也没有安全库存，完全是真正的零库存概念。所以我们也必须将时间缩短。”
当然，如果计算工厂生产和发货到客户桌面之前的时间，戴尔的平均库存周期是4天，“传统企业的库存周期维持在30～60天很正常，能够做到30天库存的就很累了，”李元钧说，“我已经做了20年的工厂生产管理，在自行车、汽车等传统制造业企业工作过，4天的库存周期已经等同于零库存的底限。”
直销搭配上零库存，使戴尔模式怎么看都稳赚不赔：直销模式保证了客户端付款及时，供应端则将库存压力都甩给了物流商和零件商，“戴尔才精明呢，他的现金周转是负的38天，”王榕笑着对记者说，“不过这要靠品牌效应，没有品牌，别人不选择你的产品，这个链条就断了。”
所以王榕强调，“不能把戴尔简单地看作是劳动密集型企业，现在网上有些言论说戴尔在中国的工厂没有技术先进性，这不符合事实。在产品、管理理念、生产模式上的先进性，实现了全球化和个性化的生产，这是戴尔的贡献。”
应该说，“形而下”的戴尔模式并不难学，其关键环节的描述在迈克尔?戴尔的自传、MBA的教科书、各种专业媒体的深度报道中屡见不鲜。在信息高度透明的时代里，这些具体运作层面的模式和经验被学习、模仿甚至复制都不困难。比如同做直销的美国Gateway，再如中国联想也已建立起自己的CTO按单生产系统，还有今年杀回中国消费PC市场的惠普，发誓要减掉中间层，直接面对最终顾客，都是在竞争中与戴尔共同进步的典型案例。
但是，这仅仅是“克隆一下”那么简单吗？
“形而上的”戴尔：客户热忱
“……本信件以客户开始并以客户结束，绝非偶然巧合。这正是我们19年来的经营理念。赢得客户的信心和生意已使我们成为世界上发展速度最快、盈利最大的计算机系统公司，且不说其他方面。”
“这种方法会继续使我们受益匪浅。我们无意改变它。”
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