汪成业：被誉为企业品牌系统化管理第一人

   开弓没有回头箭，中国已经走入了市场经济的不归路。我在做CEO时就深感很多企业的成功和发展偶然因素太大，必然性因素太少。他们面临越来越多的困惑和难题，急需高层次的外脑机构指点和帮助，来解决企业经营管理方面成长中的问题，包括整合营销、广告运动、CI导入、包装推广、品牌塑造与传播，企业内部管理、人才培训、财务制度、分配制度以及股份化、资本运营等等。成长中的企业如果不预留管线、不进行行销策划与管理提升，以及整合手段和整合能力的强化，可能给企业留下非常严重的后果。而这恰恰是民营企业目前所缺乏的。
 
    近10年来，策划已经从公关、创意、广告等主要解决表层性问题的领域，发展到侧重于解决企业转型、企业再上台阶等问题的战略、策略层面，使得策划必须运用多种手段为客户提供总体的服务。策划要通过解决企业最深层次的问题，使企业从形似到神似。所以，如何把握住社会文化的神韵、经济板块的神韵、企业发展的神韵，是对策划的考验。

         企业品牌成长的困惑与管理突破
            ┄┄以S服装公司为例
   第一部分

   一  大势把握
  

   传统制造业在改革开放后的中国已经风风雨雨地经历了二十多年，也演绎了许许多多的兴衰旧事，现在已处于大整合、大洗牌的时期。由于外商、经销商可以自由地选择寻找更好的合作伙伴，钟爱上了有品牌、规模大、有信誉、产品新、价位好、善管理的企业作为贸易伙伴。中国加入WTO已过三年，在中国境内包括民营企业在内的各种类型企业，自动拥有自营进出口经营权。国内外两个市场、两种资源，竞争已愈演愈烈。因此，企业对市场的适应及快速应变能力、创新能力和内部经营管理的运作能力等比较优势和核心竞争力将会成为在行业界生存竞争和发展能力的标杆。同时，公司应具备随变化而产生应对的方略，即随时做策略的能力。因为商界的成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够正确反应的结果。

   公司目前正处于成长的不稳定期,要处于不败之地并保持强劲的发展势头，必须以战略的高度来打造生命型企业，好好地把握现在、规划未来，积极营造组织学习型的企业文化氛围，并实实在在地引进或培养企业自身较强的操作班子，逐步让企业具备不断获取资源的能力，并提升内部运行质量，铸造抗风险、图发展的企业内功，才能适应经营条件的变化、快速应变并保证企业旺盛的生命力。
   S公司开发及生产能力强,市场反应快。但作为传统产业,产品经营利润薄,资金积累速度慢，企业成长不快。现阶段拥有员工800个，员工素质普遍较低。虽然年产能力能超出100万件，年产值超过8000万元，在泉州地区中可算是较大的公司，但由于股东之间很难有共同的远景与目标，也谈不上什么企业文化和核心理念，就目前情况来看，股东之间已明显缺乏合作与发展的愿望，因此，企业解体趋势如箭在弦上。

   当前只有与时俱进，从观念的转变和公司治理结构入手（当然也不能抱有一蹴而就、点石成金的不切实际的幻想）。因为整个企业的工作是从上层领导开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作力度。老板和支撑管理者为整个公司定下了基调。领导的工作方式决定了整个公司的工作方式。领导全心全意投入工作、领导对数字敏感、领导能深潜一线乐意倾听鲜活的建议，就能带起一个务实和自由交流的氛围。一个公司的领导无所作为不用心于工作上，不关注细节是注定要把公司拖垮的。
  
   目标统一、步调一致，树立公司一盘棋的战略思想。系统思考、和谐管理、螺旋推进。苦练内功，设计维护好企业的运行机制。突出市场经营，加强企业内部管理，走规范、信誉、质量、效益型的道路。力求从理论的高度上把握实际，在操作上制定一定的规范程序。抛弃原始的、粗糙的、急功近利的、缺乏起码管理原则的营运方法。才能从根本上解决企业矛盾，强化适应市场和有效整合内外部资源的能力，这是S公司继续走向辉煌、争创行业领先的希望之所在！也是有为领导应该做的事！

   二、公司成长历程与对发展管理的深度思考
  

   回顾公司的创业历程，真可谓创业容易成长难。 在股东们带领全体S人经过数年的艰难创业，充分燃烧和释放了自己，才跨跃了很关键的一步。从起步创业时的十几号人员、几台设备在市场中拼杀成长，并扩展到2002年超8000万元的出口产值。以小博大，创造了惊世奇迹。俗话说，创业容易，成长难。随着公司规模的扩大，自身体制上的缺陷和原来草创式的营运方法及老板人格化模式的弊端也已愈来愈明显，并碰到了不少难以解决的难题,特别是利益矛盾和合作危机。
  

   经营之初，虽然面临各种成败未知因素及种种困难的极大挑战，但股东们仍凭借强烈的良好愿望和对未来的乐观估计，带领员工众志成城下，心往一处想，上下一致，开拓出了一番S的事业。但经过近两年的发展，尤其是在取得了一定的成绩之后，股东们已不再有创业时的冲动和成长的愿望。经营理念和价值观也未真正地跟随企业规模一起同步成长，并且从种种迹象表明，合作发展已呈现危机。
企业是老板的人格化，任何一个好的思路、好的经营管理方案，也只有在老板领会、吃透、充分肯定并坚决支持下才能够成功有效地实施。
 
  当时的S公司只不过是一个为定单而定单、为生产而生产的草创型、加工制造型的公司，老板就是一切，工头就是管理，没有进行组织架构设计，也没职能部门概念，更谈不上什么财务管理。由于多个股东既是老板又是经营管理者的原因,一个公司并存多种声音而没有一种主流主导声音，一片乱轰轰的景象。总的基调是：轻视可以保证企业内部健康运行的财务基础程序和基本手续，从上到下都根本没有关注基础数据、基础表单、基本流程等基础管理的运作，老板及其亲属可以随便打乱管理秩序，管理权属混乱，不相容岗位可由一个人兼而为之，根本不晓得内部控制系统的重要性,更不知道财务管理制度是何物，“老板行为”、“老板的主流声音与基调”几乎完全代替企业的组织行为，财务主管是一个没任何财会常识的人员同时也是财务部说了算的角色。资金收支混乱、财务收付手续随意性严重、帐目记录模糊不清、往来帐项只凭有关人员的记性回忆当帐，采购付款或其它购物及出差报销手续黑洞、漏洞多，报税、报帐等所需的基础凭证、基本帐务简直是一塌糊涂。可见，这种状况需要我花很大的心血才能扭转局面。

   由于财务部门是企业运营的综合管理部门，它涉及到产、供、销与人、财、物及信息等方方面面的利益关系和管理问题，是矛盾的聚合点，也是整个公司进行有效的组织调度和横向配合的纽带与桥梁。有句话说得好：财务乱则企业乱，财务治则企业治；财务兴则企业兴，财务亡则企业亡。正因为在我加盟S公司后对整个公司从那些事关全局的资金融通、出口退税、报帐体系、程序运作、内部控制设计等大事,硬着头皮,凭借一腔热忱和敬业习惯,亲手抓紧抓好。尽可能与股东们做好各个方面的解释与沟通,并跟他们的意志保持一致,不得已在为人与处事中平衡应付
，真是战战兢兢、如临深渊。

   还有日常工作中要对有关出口销售票证、各种国际贸易单据、贸易合同及对各种各样的费用单据进行审核处理与记录，对众多外协工厂及材料供应商的对帐督导、审核与纠正偏差，还有物控管理、成本核算指导等。

   企业外部方面，对提交给政府的报税和报帐资料进行指导纠偏，需要认真应付各级地方政府部门的报表报送要求、政府财税部门攻关等。对内还要充当教练、对相关工作人员进行业务训导，同时协调与其它部门的工作.
   总之，对公司经济运行进行核算、反映、监管和程序梳理与守关把口等繁杂的日常事务性工作，以及内外各种凡是涉及企业经济事项的大小事务,可以说我都是尽量用自己的经验和知识、把它做对做好。尽心尽责、兢兢业业，从无序到有序，从失控到可控，从很不规范到相对规范，花了许多心血。同时，在税收和物控方面，直接可计的，我就为公司挽回了超百万元的经济损失。
  随着整个财务、会计、统计、物控及其它内控管理的好转,加上随着时间、人际关系、内外环境的磨合与熟悉,我便开始热爱这家企业,并投入了更多的热忱。

   经过与股东们更深、更多、更近距离的交流，我的许多对公司必须面对的问题所提出的建议以及针对公司的运营与管理问题所提出的解决方案和战略思考,有幸得到了股东们的认同和采纳,这样一来,我看公司就有了更进一步发展的希望，我本人也有把扶助公司成功当成自己的职业目标和职业成功的良好愿望。

   然而，情势的发展并非如人所愿。我记得有句话说得好：你可以把马拉到水边，但你要让马喝水很难。马只有自己口渴了想喝水才行。管理成功最大的困难就是改变所有股东的观念。
试想，作为合伙合作性质的企业，如果我们的治理结构和领导团队在观念问题上要达成一致尚且困难，又如何做到整个公司全员上下同欲，步调一致呢？！所谓观念改变，行为改变，习惯改变，管理提升，平衡成功。因此观念和思维定式的改变对企业的体制与机制变革和健康成长至关重要。否则，时间一长，逐渐成型，错过了企业的转制和改善提升的最好时机，新老员工会在老板人格化的企业背景熏陶下“适者生存”和“滥竽充数”了。同时，公司也已经在不知不觉地造就了“特殊人物”。许多因体制、机制的僵化而造成的问题只能避本就表、避重就轻。管理充其量最多也只是喊几个口号而已。加上在有效领导和管理技能等许多方面的欠缺，许多老问题、观念偏差、或者老板主义、宗派主义、裙带主义、本位主义等方方面面的困扰导致公司管理控制能力衰退，运行中的驱动和制动功能丧失殆尽。
 

    因此说，公司虽然已经成长壮大起来，只是一个在动态曲线点上的辉煌，同时却也在“衰退和老化”……若对公司的长期生存和发展的问题没有有效的解决方案，那么，陷入困境、无力自拔，只不过是个时间早晚的问题。缺乏竞争力的体制而又毫无创新与改进的机制，将会是公司日后危机之根源。 一句话，公司想继续发展，若不改变现行的运作模式,尤其是不进行观念创新,肯定不行！
   我虽用心良苦，但股东的观念是其个人长期心路历程沉淀的结果，特别是由于以前的成功经验深刻地影响着他们的思维，我经常只能干着急！
  

   观念不更新，成长没有动力。只有与时俱进，推陈才能出新。所谓存在决定意识，出身决定风格，只有对公司“来龙”的掌握，疾病的诊治，才好对“去脉”做好设计与规划。
  公司的发展历史是传承的，只有用历史的、发展的、辨证的观点，并直面现实，以战略的高度和管理整合的角度来领队、来导航，并坚实地打造内功，S公司才能继往开来，再度一路走好！
公司的成长前进首先需要一个作为动力推动的远景和目标；其次是需要一种着眼于当前目标并基于过去、把握现在的运行管理机制。才能再次乘风破浪、扬帆远行！

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