汪成业：被誉为企业品牌系统化管理第一人

   第二部分  问题的梳理和症状的诊断

   一、管理问题:疲于应付、缺乏规划。
   所谓预则立，不预则废。尤其是对订单生产型的成规模企业更是如此。因缺乏对人事、财务、业务、采购、生产的基础管理与控制程序、规则、流程的设计和制度的维护措施，导致失控损失严重。公司整体内部运作质量低下，应变能力、抢占先机能力差。具体体现在生产系统的管理控制方面：
  1、采购、仓库和前一个作业程序提供或生产的料品转给下线工序或车间加工，质量好坏管不好、责任界定不清，导致变成废品的处理是“那里死了那里埋”。标准不清、责任不明，失去了管理的应有效果。
  2、由于材料卖主的服务水平和质量没有得到很好的限制与责任约束，加上生产样品的材质、颜色的确认流程不明确，产前的技术准备、技术防患及大货生产作业指导说明书与数据资料管理缺位，造成经常性停工待料；无休止的加班，采用疲劳战术；生产样品的确认与交接费时费力；有效产出和上线供应流程安排调度不力，造成前后工序的半成品和材料不衔接；需要的颜色、配码不来，不要的却拼命的过来，以致各车间的半成品、成品堆积得像仓库。结果是：既无法按订单货期装柜出货，生产也不能如行云流水一样顺畅地接下去。
  3、缺乏对外协加工厂网络的常年构建与维护。
  4、缺乏对熟练生产工人来源的常年关注和用工硬软环境的构建。    

  二、观念问题:意识决定形态、屁股指挥脑袋。公司成长更需要改变的不是技术和产品，而是公司成员的态度！
要推行合理、有效、可行的管理办法，关键还得取决于是否愿意坚决地打破旧观念，即旧的思维定式，因为观念的创新是属于战略层面的，是体制创新。而体制创新是管理创新和技术创新的灵魂，是公司继往开来的前提和动力。

（一）、由于企业主关心什么，员工就跟着关心什么，企业主的崇尚、喜恶和拓拆、无异于给整个公司的风气奠定了基调。因此，老板的行为应按公司的目标和远景的总体利益方向和要求,接受公司章程的约束和企业的行为规范，无论是谁,一但踏入公司，一切行为应该是企业行为，而不是个人行为。只有改变了老板自己，通过领导班子的率先垂范,公司的制度才能真正起作用并长期得到维护，才能为公司的长期发展保驾护航，才能真正实现以文化影响人、以制度约束人的效果。

（二）、很显然，严重且致命并深深地禁锢着企业股东们进行合理、有效、可行地规划公司未来、并有效地实施管理的症结之所在还要算是小农意识、短期投机的小生意观念的长期积淀和根深蒂固！
所谓思路决定出路、意识决定形态、态度决定高度。在管理成为口头禅的同时，大多数的管理问题之所以不能真正地得到改善，管理也没有变成S公司生存发展和壮大的发动机，经验管理模式的误区以及对日常管理中出现的不正常现象视而不见，还有其它诸多看不见的管理“黑洞”，正在吞噬着S的生命肌体和财富！可以说，这个制约公司 披荆斩刺、继往开来的最大死扣子就是观念问题！
   轻视一些最基本的企业经营原则和管理原则，随机性、随意性严重。至今为止，S尚处于老板创业时期的那种数十人业务小规模时原始粗放式的工头管工和随机控制的管理层面，并未随公司的成长而提升。毕竟，创业期和发展期遵循的应是两种不同的价值观和运营哲学，管理系统应随着公司的成长而升级。否则，S公司因成长失控的代价是惨重的，远比投入的管理成本要昂贵无数倍。我一直努力让这些观点得到股东们足够的重视和关注。

（三）、我也总是提醒股东们要清楚自己有什么优势，有什么资源，没有什么资源，欠缺什么能力，才能真正有效地谋求并获取长期而稳定的合作同盟和收益来源。也才能克服短期行为，打造企业永续经营的基石而真正成为成熟的企业家。当企业起步创办时,家族式的创建和组合特点是:相互信任、做事成本低、经营运作短平快、决策快、效果显著,有利于企业资本的初期积累`,同时,这个阶段的业务运营能力和可户订单是企业最大的资源，作为小企业,外部环境和市场的要求不是很高。而如今S目前的经营规模和发展阶段已远不是当初小打小闹的情形，处于成长和进一步发展时期的S公司乃至整个隆字号集团，一定已不只是稿业务订单的问题，而是管理和财务问题。不能再是那种粗线条的管理了。而是需要建立长效的管理机制：既要有通则`，也要有细则；既要建立制度化体系，又要有确实的行动；既需要有提升管理的愿望，也要有实施有效管理的人才。
    由于强调家族成员的可信程度而忽视管理者的能力，容易引起管理效率低下和近亲繁殖、恶性循环。当管理成员出现问题时，缺乏权力制约监督机制会让公司发生重大问题。
 

   第三部分 S公司管理发展的路该怎么走

   一、  症结诊断及处方性对策：
 
 1、深层次的企业体制问题，即在老板家长制的管理体制下，创业元老乃至老板的智慧和阅历等个人竞争力已不能满足企业发展的综合素质需求。在这样的体制背景下，职业管理难有生存空间，更谈不上管理好公司。
对策：S需要互补性的短缺资源——管理资源。同时，应跨越家族性管理的门槛，逐渐建立一个职业化的管理团队，生命周期才能延伸，进而把S服装公司打造成生命型的企业。关键是观念更新和体制创新。
 
 2、没有从战略管理的层面去针对企业所处的发展阶段进行有效的规划，疲于日常事务的应付，才会导致“按着葫芦浮起瓢”，最终仍然陷进“瞎子摸象”的怪圈。“见树木不见森林”，终究不能跳出局限并解决企业发展的根本问题。
对策：S需要一个可行的成长目标和发展战略。系统思考、和谐管理、螺旋推进。

  3、生产关系和生产力之间的矛盾已经严重制约着公司的健康发展和经营管理素质的提高。改善生产关系是必经之路,刻不容缓!生产关系既包括企业成文的程序、规则和管理制度，也包含不成文的习惯和道德。它是如何影响企业的生产效益和经营效果，通过上述第二部分的剖析就已可见一斑。
对策：以公司的法律形态和文化来加以完善与引导，使公司成员不能随意打破既定的运行秩序。即通过制定《公司治理结构与公司章程》与《公司关键管理制度与规程》来约束。

  4、（1）、由于本公司属于对技术含量要求不高的劳动密集型工贸一体企业，而经营管理层的垂直指挥与横向协作的组织架构及职能部门尚未有效运行、并起到有效管理企业进行日常生产及经营活动的作用。组织能力和运行管理能力跟不上实际规模的发展，有点类似“大脚穿小鞋”，导致企业内部运行效率低下。

（2）、企业目标的确定、经营政策的推行及内部管理机制的有序运行尚缺乏强有力的操作班子。
对策：S要跨跃成长的门槛并取得长远的发展，首先要解决对内部成员“信任与背叛”的矛盾。要敢于突破已有体制上的局限,构建具有核心优势和竞争力的公司治理结构,如多元化结构,从而加强有效的组织架构和核心力量。管理架构的组织职能应该包含确定要完成的任务，由谁来承担这些任务，并把任务归类，规定谁向谁报告及在哪一级决策。（管理的组织职能）。

  5、缺少一整套关于产品开发的程序管理、档案管理和绩效评价的运作机制。同时缺少一整套关于技术的基础管理、财务的基础管理、以及品质管理、计划运作和成本控制的行之有效的规则、程序和标准做为指导。程序规则含糊不清，标准化管理更是奢望之物。
对策：可以程序化的工作一定要程序化，不能程序化的一定要规范决策权限；用制度与标准来保证和维护公司的内部运行质量。

  6、工资制度是体现利益分配的载体， 是公司有效地进行激励员工、发挥其积极性和创造性的最有利杠杆。做为具备一定规模并拥有近800名员工的企业，若无一套最基本的薪资制度，绩效评价及考核管理将无从下手。
  对策：必须建立一种合理的分配制度，使员工们能在切身利益的驱动下懂得并遵守游戏规则。当员工认为努力会带来良好的绩效评价和组织奖励，他就会受到激励进而做出更大的努力。这是期望理论在企业管理中的应用。通过有效的评价方法，即可量化的工作通过任务量化来考量，不能量化的工作可通过平时的记录和考评成绩与潜力的活力曲线来区分、核定工资标准、制定工资制度。酌情调整薪酬是重要的,不随时调整薪酬衡量标准和酬金,往往事与愿违。事物是动态的，每一次的运作都不一样。不及时调整薪酬和相应的奖励，不能激励员工不断地去尝试新的创造。薪酬有时不是唯一的报偿，但是薪酬永远是重要的，因为它代表了一个人的市场价值。

  7、对员工的精神意识领域缺少关注。企业目标、管理要求和会议精神的宣传渠道单一，信息流通不畅。企业整体的向心力和凝聚力零散，员工的工作规则和道德标准不明朗，企业精神和团队意识几乎留下空白。如此这般，士气如何高昂？效率如何保证？企业上下步调怎能一致？！
  对策：商业的力量是金钱，文化的力量是感召力。企业文化建设和管理培训应成为S规范管理的载体。
 
 8、缺乏人才的战略规划和人才梯队的建设，即接班人培养。人力资源储备、人事考核评价系统的建立、职工民主管理等均不投入，更谈不上制度的规范化，管理的程序化和人力资源的良性循环。

对策：人才是S的核心竞争力，对人的关注应比对其它任何事项倾注更大的热情。因为了不起的人才能够打造了不起的企业和产品。公司虽然表面上经营的是产品，但本质上应该是经营产品背后深层次的文化和人才，只有这样，S就真正有希望！人为先、策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花不结果。即所谓择人任势的道理。另外，所谓民主管理就是要把集体智慧最大化。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这是让每一位员工全身心投入工作的秘诀。公司支撑领导者应将自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。群体智慧是一个公司壮大的根本。一个公司领导人极具智慧，可能不是一件太好的事，因为在某种条件下，它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。比如，当领导过于敏锐，总是在第一时间抓住谈话人的弱点，使之感觉到他的想法一文不值，久而久之，就会扼杀员工一切好的想法。而当一个公司只有一个声音时，这个公司的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬息万变的情况下，一个人的智慧无论如何也盖不过千百万重的细节，这样一个缺乏群体智慧的公司就一定会落败。

  9、人员素质偏低，造成企业处于一种低水平、低质量的运行状态。

  对策：通过教育培训和有效发挥活力曲线的作用来评价区分优劣员工，从而提高整个企业组织的运营质量。
  10、弱企划、大营销，轻计划、大生产，弱品管、重产出（这一点已明显暴露整体规划和战略管理的不足）。

二、S公司要持续发展并成长为大企业，必须解决发展中的几个关键问题(建立维护公司成长发展的管理体系)：
    

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