汪成业：被誉为企业品牌系统化管理第一人

   第三、加强制度建设,构建游戏规则（钢筋混凝土结构与水泥灰建筑区别）

   (一)、处理制度与老板的关糸,是制度成功建设并有效实施的关键
实际操作中我们不难发现，强调制度、规则多的是领导，而违背制度办事，破坏制度严肃性的也是领导或其亲属。这一是因为老板主义，有能力违背制度或破坏制度的严肃性；二是因为领导的特点和制度的原则性在表面上看来是矛盾的，辛辛苦苦建立起来的制度在某种程度实际上会制约领导的行为。那么如何处理好领导和制度之间这种相互需要又在一定程度上看似相互矛盾的关系呢？
没有人会否认制度在企业管理中的重要作用，人们也在想方设法完善各种各样的管理制度。问题的关健在于如何看待制度和怎样利用制度？

   1、制度是为目的服务的，领导的使命也是实现目标和达到目的，所以领导和制度在根本上是一致的，并且制度是帮助领导实现目标的工具。另外，制度的最大特性就是其严肃性和对所有人的平等性，也就是说，一旦制度建立，无论职位和地位高低，在制度的作用范围内一律平等。老板工作中感到制度的某种约束，想突破或不自觉地突破实际上已将自己凌驾于制度之上，虽然得到了一时的“自由”，但却会给自己带来无尽的麻烦，因为有一个违规，就会有很多人跟上来，这不仅是在给自己脖子上套枷锁，更可怕的是这会破坏制度的严肃性,使发展处于一种混乱状态，无规划可依，无制度可寻。如果换个角度来思考，清晰的制度恰恰给了老板和员工明确的创新空间，实际上也就是给了老板更大的自由。恰恰是不清晰的制度或明明有规则、有制度但不严肃执行的混乱状态限制了人们的自由，亦即在这种状态下人们往往无法准确判断自己行为的正确性。

    2、当我们明白了制度和自由并不矛盾后就不难理解，严密的制度与和谐管理之间的对立统一关系。很多人认为，制度会破坏人和，这种认识实际上也是片面的。人和的追求并不意味着无原则的妥协，和谐管理虽然强调协调而又温暖的工作氛围和环境，但这种境界的实现也是需要严密的制度来支撑和保证的。否则，就可能出现部分人有了自由而大多数人失去了自由，公司整体也因此失去了和谐。
另外,制度的严肃性与老板的权威性也是一对看似矛盾实则统一的关系。严格地按制度办事看起来会让领导失去权力，但实际上不仅使领导摆脱了许多麻烦而耗时的琐事，而且会维护老板的权威性。有的领导习惯凌驾于制度之上，以显示自己的“权威”，实际结果往往是只能让人屈服，而无法让人心服，久而久之，不仅会失信于民，而且会为了权威反倒失去了权威；恰恰是那些尊重制度，以制度制约自己权力的人反倒会赢得尊重，因为权威只能赢得,而无法占有。

    尊重制度，有效地利用制度，是领导发挥和放大其作用必不可少的态度和途径。

    (二)、无规矩不成方圆

   若对制度、规矩、规范、原则清楚界定并严格执行，其价值不仅可以降低成本、提高效率，而且能使整个企业运行有条不紊，使人们拥有良好的人际关系和工作享受。而首先必须制定S公司作为规范股东和员工行为并以此为主线的基本管理制度：《公司治理结构章程》即公司领导制度和《管理制度蓝宝书》即包括经济责任制度与民主管理制度等。这两项是公司中带有根本性、全局性、综合性的管理制度.
具体的专业管理制度建设主要包括《人事管理制度》、《财务管理制度》、《财产物资管理制度》、《生产、供应和业务管理制度》、《信息和数据管理制度》等。

   第四、打造公司的治理结构是S公司艰难而明智的选择

   1、公司的治理结构是指联结并规范公司股东、经营者（董事会、经理）、员工等经济主体之间权、责、利关系的制度安排。又可称为体制结构或公司控管体制，不同于一般的企业管理。通过企业资本与职业管理智慧的结合来实现管理效益。公司的增长依赖于出资者及其管理团队对企业资源的整合利用的正确态度和理性方式，而强烈影响和改造人们的经济行为和态度的便是利益分配和权责分配制度。如果从产权结构上设置了企业核心管理层和核心技术层持股，使得公司的经营管理者和核心成员不再是单纯的“打工者”，使其主人公的作用在公司治理结构中得到合理体现。这样做的好处是：

（1）公司的经营决策不是凭个人的偏好和热情决策，而是集思广益，保证决策的正确性。
（2）资本和智慧的合作，使得个人利益和企业利益紧紧的捆绑在一起，个人的积极性、主动性和责任心就会因为有了股权利益的驱动，本来的“干多干少一个样”、“出工不出力”的制度弊端就可以从制度上得以根除。
（3）可克服本来的那种只追求自己收益或欲望满足的最大化，而不一定是企业整体利益的最大化。为企业经营管理提供一种秩序和约束，避免本位主义。

   公司治理结构就象行军打仗中“金鼓旌旗”一样，是公司管理制度中最明确、最基本的行动制度，并以协约形式确定下来。听鼓响就前进，闻金鸣就后撤，见旌旗变化就分或合，变换无穷。尽管各兵种有不完全相同的具体行动规定，但若没有这些最基本的行动制度保证，那么整个行动仍将无法协同一致，一个公司亦然。

   2、发展战略和组织战略是互动的，并且企业越大，组织建设就越重要。特别是象我们这样的民营企业，能否跨越这一步是个大问题。能不能够建立一个职业化的管理队伍，可以说是公司成长过程中的一个很大的门槛。这里的困境在于：一方面，公司不走出家族式的管理就不可能得到真正的成长；另一方面，一旦走出家族制，雇佣了职业化的管理人员，在现有的条件下，缺乏信任的基础，没有信任就不会有真正的责任感，如何在一个人的能力和对他的信任上寻找一个平衡点是一个大问题。我们这样的民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部份股份。核心成员在有了一定的股份之后，背叛的可能性就很小了。

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