汪成业：被誉为企业品牌系统化管理第一人

    第五、营造公司文化，打造企业文化平台（从精神/制度/物质/行为和表层/浅层/深层/核心/发展——打造经营/管理/体制文化）

    企业文化是为了解决企业所存在的问题而形成的价值理念，也是就说，企业文化既不是为了好看而摆设的花架子，更不是为了企业的所谓形象设计而编造出来的，而是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的。或者说，S公司在发展中必然要考虑和解决自身所面临的各种具体问题，正是在讨论怎么样解决这些具体问题的过程中进而形成S公司的企业文化。而且，从一开始就确定公司的文化基调是非常有益的。比如感恩文化：员工对老板提供就业机会感恩，老板对员工的加盟和创造感恩，成员之见的遵重和客气习惯养成。同是员工的我，为何不能视企业为安身立命的“家园”呢？同是老板的我，为何不能视员工为企业平等的“主人”呢？是因为“员工”和“老板”都缺乏“心的回归”？还是……?组织行为文化：强调无论是谁，不管身份高低，一旦踏入公司大门，皆是公司组织里成员，都要服从组织文化，以组织行为约束个人行为等。同时，S所依存的企业文化是需要从实践中产生出来的，强调群体智慧和创新文化，而不是一种盲目地由人随意编造出来的价值观念。所谓建立自己的企业文化，就是要对S的企业文化进行塑造，并从下述几个方面来开展工作。

    1、企业文化制度化

    无论人们给“企业文化”下的定义是如何众说纷纭，但可以肯定地说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但却逃不脱短命的下场，它不可能成为百年老店。
成功的企业文化对企业的运行具有很强的指导作用，一些制度规范不了的，要经过软性的企业精神和公司文化来加以感召和凝聚人心。它是一面催人奋进的旗帜，能使企业具有向心力和前进力；它可形成一种磁场，可以把不同方向的力量磁化到同一个方向来，使广大员工的行为习惯由原来被动的他律转向积极的自律与被动的他律结合起来；它也可以是一个变压器，把各种不同个性、不同需要的“不同电压的电流”调节为“同一种电压的电流”。从而实现员工自我管理。

    前GE公司CEO杰克韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力源泉”。我国闻名的经济学专家于光远有句话说得好：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；“企业的关键在管理，管理的关健在文化”。而海尔的首席执行官张瑞敏认为：“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业管理实际上是一种文化现象。企业文化实质是以“文”化企业。因此，要真正使S的企业文化能够形成，就必须要把企业文化制度化，使人的价值观念充分地体现在公司的现实运行过程中，形成一种制度，使企业文化浸透于公司的制度安排和战略选择之中。

    企业文化制度化的另外一层含义，就是企业文化作为企业倡导的价值理念，必须通过制度的方式而统帅员工的思想，任何一个员工都必须在思想上接受企业文化，效忠本企业的企业文化，企业文化作为员工思想上的制度而存在。

    2、企业文化实践化

    S公司的企业文化实践化，就是指S的文化不仅仅应该是一种企业倡导和信奉的价值观念。而是必须要付诸于实践的价值理念。也就是说，企业文化要指导公司制度的建立和企业战略的选择，是指导企业一切行为的价值理念。所以，S公司的企业文化不仅仅来自于经营管理的实践，同时必须要指导实践，充分在实践中实现。因而S的企业文化不仅仅是S要倡导的价值理念，而且是要指导公司实践的价值理念。
我在以前的企业工作时，在成功运作企业文化中，不仅仅表现在公司的任何时候、任何地方、各种文件里，而是更多地表现在员工的行动之中，员工自觉地实践着企业文化。公司的日常生活中应当有系统并规划好一些惯例庆典。这是职工应遵守的礼仪和应持有的行为方式。经商不能没有乐趣。庆功永远是激励整个组织的有效方法。寻找任何一个进步，大张旗鼓地进行肯定，这是激励团对最有效的方式。庆功，为员工每一个小的进步喝彩，就一定会换来员工更大进步。

    3、企业文化教育化

    所谓将企业文化教育化，就是指要通过灌输的方式将公司所信奉和必须实践的价值观念，渗透到员工的头脑中去，因此建立企业文化的重中之重工作就是要加强公司成员的培训。企业培训不仅仅是要对员工进行一种业务性的培训，而更重要的应该是企业文化的培训。也就是从思想上要用企业文化去整合和占领员工的思想，让所有的员工都必须认可公司的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为。所以，有关企业文化的教育化，是建立企业文化的一个很重要的工作。

   在国外的企业中，企业不仅仅注重企业文化培训经费的筹措，例如规定企业文化培训费用不能低于销售额的1％，而且还注重企业文化培训教材的建设，例如企业文化白皮书。建议我公司的企业文化培训经费不能低于员工工资５％。企业文化白皮书就是企业文化的培训教材。因此，我们应该全方位重视企业文化的教育工作。

    4、企业文化的奖惩化

  所谓企业文化奖惩化，就是指遵守企业文化的人会受到很大的奖励，而违背企业文化的人则会受到很大的惩罚，通过奖惩的方式而使企业文化真正能够成为企业中所有员工的价值理念。从现实状况看，没有奖罚办法，企业文化是很难真正地形成的，企业文化是很难植根于企业员工的头脑之中的，所以，在塑造企业文化的过程中必须强调这种奖惩制度。
   国外的一些企业在评选优秀职工这项活动中，往往注重对那些自觉遵守企业文化的员工进行奖励，当然也在各个方面对那些无视企业文化的人进行批评。

    5、企业文化系统化

   对我们公司来说，所谓企业文化系统化，就是指企业文化的内容必须不断完善，不断地根据S的现实状况，从发展的角度去完善自身的企业文化，最终形成一个内容非常完善的系统性的企业文化。这种系统性的企业文化将会对员工有很大的约束力，因而必须作为一种非常完善的企业文化而存在并长期积累。

  只有通过上面五个方面的工作，从表层文化、浅层文化、深层文化建设到企业核心价值观念的塑造，并且不断发展,最终才能够使S的企业文化真正植根于每个公司员工的头脑之中，也就是成为员工所信奉和实践的S公司企业文化。
  

   6、另外我们在对内努力打造企业文化的同时，对外也要有良好的信誉和社会形象，精心打造S信誉。
   一个企业真正价值是什么？就是信誉。
 
   设备是企业的成本，人才是企业的资源，而信誉更能创造企业的价值。做企业和做人一样要以诚信为本，一旦形成这种人袼，不论在何种好的或不好的条件下，都要保持这一作风。由此才能建立广泛可靠的关系。一个人失掉了诚信，还有什么可以与之交流的呢？可是商业的算计和欺诈、商人的狡猾又怎么能与诚信挂钩呢？诚信是个本原，但本原的诚信也葬送了商业。当然，商业不只是输赢竞争，更多的是双赢竞争。只有后者才更有后劲。商业的重要规则之一是“钱不是一个人独吞的”。在共享的商业中，诚信就成了最重要的前提。信用是一个人最大的资本。金钱的多少，只表明过去的历史，而且许多钱还有不光彩的记录，信用的强弱，才表明一个人现有的竞争力。无论是团队的领导还是对外的交流，信用永远是第一位的。

   大家可以发现上市公司的财务报表和其市场价值之间的差距非常大。一些优秀的公司，它的资产价值不到市场价值的1/10，其余90%都是企业的信誉。社会为什么需要企业？因为有了企业之后就有了维持信誉的载体，大家都能够相信，愿意将资源给你，愿意买你的东西。大家愿意买大企业的东西，不愿意买个体户的东西，因为它更有信誉。信誉就是不骗人的承诺。所有成功的公司都是信誉良好的公司。麦当劳的产品算不上高科技，汉堡包、炸薯条谁都可以做，但为什么别人就做不过他们？关键是信誉！但是有一些企业有了信誉之后，马上就乱用自己的信誉，最后它走向没落了。所以企业家一定要爱护企业的信誉，爱护企业的信誉就是爱护企业。温州以前就有这方面的教训，比如温州的鞋业。而且信誉会带来外部效应，例如人们有可能不知道假的鞋到底是谁生产的，只知道是温州人生产的，所以以后对温州的其它产品都不信任。总之，没有信誉，一个企业不可能做大。经营企业就是在经营人生。

   总之，我们必须长计划短安排，大处着眼、小处着手。由于企业经营本身的长期性，加上产品生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计，如有利的时机再次降临的时候，我们能希望公司的管理团队能够迅速动员起来，并对新的形势加以充分利用，创造尽可能多的利润。因此，我们最好现在就对问题有彻底的了解，长计划、短安排，即需要“硬性”的管理，也需无形的“软”的价值观和核心理念结合起来，从而形成S公司的精神“内核”，并进行体制变革和机制改造，才能在商海沉浮中赢得主动，加强管理才能有良好的应变能力和抢占市场先机的能力，而不是等到大生产来临时，既没有对团队的驱动功能和制动功能产生作用的能力，同时也会因临时抱佛脚、仓促应战导致严重失控损失及昂贵的质量代价。因此S未来的管理应该是制造一个磁场，使原来按照自己目标各自自由旋转的员工甚至于股东都能向同一方向旋转，这一方向就是企业的目标，它与公司每一成员的个体目标达成了某种协调。制造一个环境，形成一个磁场，我们手中的工具就是上面的所规划的第一、二、三、四、五条S管理体系的构建。

    在内部管理方面,对具体的操作设想和改善方案进行小结如下:
首先必须抓班子建设，特别是技术班底和管理班底建设，因为员工的素质，尤其是管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：包括资本、厂房、设备。但只要留下我的组织和人员，四年以后，我又是一个钢铁大王。”人才对企业的成功之重要，由此可见一般。因此，公司对人力资源也应像对其他物力和财务资源一样，有意识的进行“盘点”，例出“清单”并加以培训和引导，以配合企业的发展需要和生产力的全面提高，并将逐步通过企业文化和教育培训来引导各级人员及时地调整思路、求实创新，在理念上追求数一数二、并在行动上建立管理流程、设计管理表单、严格遵守內部控制程序、健全产品质量标准和生产作业标准，以制度来规范管理。完善这些基础管理工作对工作质量、产品质量和生产效率的提高都很重要，正所谓“本固则形正”。
第二步要着重抓现场管理，重点抓有效产出，抓各生产作业环节的依存关系和有效成品流量，并以此为契机，同时抓品质管理、计划管理和物流控制的宣导以及帮、带、教工作，以促进其管理的流程化、表单化和日常化的形成。

   总之，我们所做的每件事都要朝着所勾画出来的远景目标迈进，在前景和战略方向明确的情况下，着重于在公司运行质量和企业文化建设上多下功夫。转换机制、苦练内功，突出市场经营，加强企业内部管理,既要重视任务和生产力，又得注重对人的关心与激励,提倡全员学习并提升职业素养和工作质量，使公司永远处于一个充满竞争、活力的轨道和长久成为一个有机运行的利益整体。

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