汪成业：被誉为企业品牌系统化管理第一人

   第一、要有一个宏伟可行的成长目标和发展战略

   通常有好多人把要赚多少钱定为目标，或把企业有多少资产定为目标。正确的目标应该是，根据产业和自身的优势，确定你在哪个产业将成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每个人每个办公室都用我的软件等。所以一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。

   目标对于S公司的成长很重要，不能没有成长的愿望和冲动,或觉得有点钱，日子就过得不错了.这样永远不会办成一个大企业。制定一个目标就是寻找创新和成长的冲动，保持永不满足的一种精神。这种目标能够为S今后在经营决策方面提供方向和理由。因为有了一个宏伟的目标之后，就有可能将资源投入符合目标的项目上。另一方面，有一个宏伟的目标，才能吸引优秀的人才加盟。一个目光短浅、胸无大志的企业吸引不到优秀的人才。有了宏伟的目标，也有助于减少内部的冲突，使大家同舟共济，因为如果企业的前途非常好，企业的目标就能得到大家的认同，他们会愿意放弃眼前的短期利益，而不是使短期利益影响公司的长期发展。目标是组织成员产生协作愿望的前提，使成员了解组织目标，保持目标和行为的高度统一。同时，目标能使公司使命合法化，还有利于建立良好的绩效评估标准和激励政策，并有利于员工的能力提升和自我发展。S目前的现状需要前进的目标管理。 

 在确定S发展战略的时候，非常重要的一点是把自己放在一个什么样的位置，选择什么样的产业。大部分民营企业最初的产业有可能并不是他们可以持续成长的产业，原来可以帮助他们赚钱的行业到一定时期后有可能要放弃。例如，翰林汇原来是搞笔记本电脑的特许销售的，但是在赚了许多钱之后，马上面临一个问题，能不能够靠这种独家代理保持企业的持续成长呢？在仔细分析后，它们选择了（确定了）要搞教育软件。
在发展战略的选择中，有几个需要考虑的因素。首先，对市场的判断十分重要，但也不能作为选择发展战略的唯一标准，要考虑现实和潜在的竞争对手。如果一开始就选择一个竞争十分剧烈的行业，相对来讲就有很大的风险。只有进入在市场上处于成长的行业才最易获得成功。其次，自身的比较优势对产业的选择非常重要。因此，要选择竞争相对弱一些，自已能够很快发掘这个行业潜力的产业。根据S目前的情况看，经营国内市场也要依从这一发展战略。

   第二、在混乱中建立秩序,创建有序的管理机制

  （一）避免领导和管理者工作的随意性是创建有序管理机制的前提
有的领导、管理者很具敏感性，即听到一点消息或突然想到某件事情，会立即做出反应。如果作为科学家，这无疑有利于创新或发现规律；但作为领导和管理者，若日常管理工作中缺乏主线或主题思路，跟着感觉走，随意性很大，换句话说，工作缺乏规划和整体构思，就事论事，随心所欲，走哪儿，想哪儿，算哪儿，则危害很大。遗憾的是有的股东和管理者并没有意识到其中的危害，反而认为管理就应当如此，甚至为之找理论依据，即要根据形势随机应变。应变这句话并没有错，但错在管理需要具备相对稳定性，制度、承诺在无致命性问题情况下应兑现，应保持相对稳定。否则，过于“随机应变”的随意性工作方式或行为带来的后果是严重的，至少表现在以下几个方面：

    1.工作的随意性使政策制度失效。管理工作离不开严密、有效的制度和政策。而制度和政策有效的基础是其相对稳定性和严肃性。如果一项制度或政策朝令夕改或随意破坏，制度和政策对人的行为的约束力就会消失。制度和政策出台后有利于个人利益时，抓紧利用；若不利于自己时，要么不管它，或者等一等，反正很快就会变或即使不变也没人过问了。

    2.随意管理会失信于民。现代社会是一个合作的社会，是一个靠信用和契约维持的社会，上级的一个决定，一项政策，一个承诺都是与员工和下属间的一种契约。如果工作中，领导对已做的决策不有效地组织实施，承诺不兑现，就会失信于民。领导一旦失信于民，怎样能有效地组织员工为公司发展而奋斗呢？

    3.管理的随意性实际上是领导和管理者自套枷锁。领导在管理工作中如果随意破格、违规，实际上是给自己脖子上套枷锁。为一个人违规或随意破格，就有更多的人会围上来，你就得面对更多的违规和破格的要求。如果经常要破格，说明“格”本身会有问题。

    4、管理的随意性使领导忙而累，且忙而混乱，累而低效。领导管理的随意，会使下级无所适从，遇事难以决定，难以根据情况及时应变，更严重的是会导致下属不能积极主动地工作，不承担任何责任，出了问题总可以推脱到领导的变化和某种随意的干预，遇事不是积极想办法，而是请示，领导不发话不干事，有责任、有风险时经常推事，结果是从上到下都很忙、很累，但工作呈现出混乱、低效，严重影响公司事业的发展。
 
   （二）避免领导和管理者的越级管理是公司组织架构有效运作的保证。
S作为工贸一体的劳动密集型企业，层级作为组织协调的基础，有利于工作责、权、利到位，有利于日常工作有序和协调，有利于提高工作的效率。如果名义上有层级体系，但实际上该体系被老板人为地破坏，则会造成混乱、低效，甚至整个公司活力不足。有的领导和管理者喜欢越级管理，随便发号施令，本应下属决策的，有人越级找上门来，不是听完信息后让其找主管去商议，而是自己表态。结果可能由于情况不明或偏听偏信，发了一个不切合实际的话，下属照办吧，不合适；不办吧，领导的面子搁不住。越级指挥一是会使领导陷入忙乱之中；二是会影响下属的积极性，甚至使下属很难开展工作；三是会导致工作失去秩序和效率；四会造成不良的组织文化。当然，我们指责越级管理并不是否认领导和管理者了解下情、深入群众，而是说不该不顾责权关系乱发话，应该让各级管理者各就各位，各负其责。

    （三）树立公司自己特色的管理理念，倡导股东和管理层全力营造管理氛围，建立一个S自己的管理机制，并在日常的内部运作中自动调节。
能把这个工作做到多好，很可能就决定了这个公司有没有前途。在此基础上，通过应变调整、解决公司的制约因素和不断转化的瓶颈来避免订单积压，快速增加有效产出、降低生产周期和营运费用并达到保住市场和客户、获取利润的目的。
然而,保证公司的管理机制有序运作并推动其前进的主要力量是支撑力和拉动力.   
利用球体斜坡论原理,S公司就好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争、创业冲动不足和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的趋势；要想让它往上移动，需要两个作用力；一个是支撑力，保证它不向下滑，这好比公司的基础工作和日常管理；一个是拉动力，促使它往上移，这好比公司的整合能力和创新能力，且这两种力量缺一不可。

   1、拉动力：促进公司进一步成长的力量。特别是公司目标和股东合作的愿望。
   2、制约力：限制或阻碍公司向前发展的力量。国内企业沉浮的历史表明许多企业失败的原因恰恰是来自于以往的成功，企业最大的敌人是企业自己，而自己最大的敌人是传统的思维定式。

    3、支撑力管理的深层含义：

（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，公司就会滑坡，成功只是暂时的，偶然性的，决不可能是必然的成就。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。
管理没有一劳永逸的办法，只有深入细致地抓反复，反复抓，才能不滑坡，上档次。
（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据公司自己的目标进行调整，根据内外条件的变化不断进行动态优化。

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