及时传递合并信息
许多兼并历尽艰险，因为管理层忽略了一点∶打下必要的基础，确保客户、投资者和雇员的顺利转变。环球凯悦集团酒店战略和系统高级副总裁汤姆·奥图尔说∶“你必须要提前考虑好兼并中出现的一切情形，这样你才能够有效地回答雇员和客户提出的种种问题。”
为环球凯悦集团效力之前，奥图尔就职于另一家连锁酒店的营销部。他曾亲眼目睹准备不足给并购交易带来的伤害。他说∶“一旦并购开始之后再想弥补为时已晚。即便你一定要弥补， 也要悄悄地进行。我是目睹了错误的做法之后才吸取了这个教训。” 所以，2004年末，环球凯悦集团以估价6亿美元收购Amerisuites连锁酒店时，奥图尔在公众和员工得知购并消息之前，早早就准备好了一张问答清单。
他说∶“你必须事先通盘考虑好，才能在兼并时期笃定自若。否则，你就有失信的危险。”
其他专家也认为，一旦收购之车的轮子滚动起来， 营销部门就必须迅速识别出合并公司所能带来的利益，并且迅速将这一信息传递出去，让所有人都振奋起来。
“所有人”包括投资人、分析师、雇员， 最重要的是客户。客户弃公司而去是诸多兼并脱轨的起因，而在电信领域，客户向公司发难的问题较其他行业更为严重。所以Cingular 无线公司的首席市场官马克·勒法尔深知，Cingular 公司宣布2004年2月收购AT&T后，必须博得该公司原有客户的欢心。
勒法尔说∶“收购前，AT&T的日子很不好过。但是它拥有庞大的客户基础，这些人过去没有选择Cingular，而是选择了AT&T。如果我们立刻通知他们说公司更名为Cingular，我们肯定会招致严重的客户流失。”
为了规避这个风险，宣布合并后不久，勒法尔的团队就开始着手识别兼并能给客户带来的实实在在的利益。他们在接下来的9个月时间里做出了一份潜在利益清单， 对每一项都做了成本效益分析。最重要的（也是代价最高的）利益包括∶整合两家公司的呼叫网络以封住信号接收盲点；综合用户网络，以便向合并后公司的4，600万客户提供免费的用户间呼叫。
采取行动实现这些利益，要先说服Cingular的高管人员和董事们。引起他们注意很容易，因为Cingular一掷千金，已经为这笔交易花了410亿美元。勒法尔说∶“如果你说要让公司支付的最大一笔账单创造出价值，人人都会马上放下手中的活来帮你。”
勒法尔用成本效益分析明确解释，他要采取的种种营销行动会扩大呼叫网络，吸引新客户，降低客户流失，还能刺激更多的高峰期呼叫，带来滚滚财源。
他说∶“每个营销计划的背后都有一个详实的案例，从成本和长期效果到广告投入， 这些都是必须的。我感到同事们和公司董事们确实下了功夫去了解营销部门究竟在做什么。”
勒法尔觉得，营销广告应当使AT&T原来的客户大吃一惊，然后决定继续接受兼并后的新公司。为了制造这种效果，他的手下制定了一个“婚礼邀请函”，向客户推出合并后的新公司及介绍新公司能给他们带来的利益。
合并交易于2004年10月结束。在第四季度，新增用户数量超出了分析师预测的两倍以上，Cingular的季度用户爆增，在业内遥遥领先。
合并后的品牌定位
合并中出现的一个重要营销问题是如何定位合并后的品牌。让其中的一个自然衰亡？还是分而平等地发展？Cingular 成功地将两家公司的品牌合为一体。有些公司发现打造市场份额最好的办法，就是即使主打品牌在同一领域相互竞争，也要对他们分而治之。
里德说∶“我坚信在一类商品中完全可以有一种以上的知名品牌，因此完全可能拥有更多的市场份额。”当Yellow 和 Roadway合并的时候，里德和管理层决定同时保留这两个品牌。
里德的重点是实现“零客户流失”。他解释说无论撤下哪个品牌，都会危及现有客户的权利。他说∶“对两个品牌中任何一个品牌的忠实客户来说，如果不给他们选择的权利，是不会接受合并后剩下的那个品牌的， 他们只会愤而转向竞争对手的品牌。汰渍洗衣粉的忠实用户不大可能改用奇尔。”
如果两个品牌价格点和服务内容相似，而品牌联想不同的话，上述的推论就尤为重要。比如，福特有美洲虎和沃尔沃两个品牌，两种车的价格区间肯定有所重合，但是他们的品牌定位不一样∶美洲虎尽展奢华，而沃尔沃体现安全。“两个品牌共存可以创造更大的市场。”
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